组织行为学12(领导).pptVIP

领导风格类型：指导型：给下级制定计划，并给予指导；支持型：给予下属关怀和同情；参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑；成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。 影响领导效能的权变变量：（1）下级特点：主要是技术熟练程度和他们的基本需要倾向。（2）任务性质：主要是结构性高低。（3）职权大小。（4）工作班组特点：组内合作是否良好并富有经验，沟通网络是否密集和流畅。（5）组织环境：组织文化是否倡导民主、支持与参与，是否重视创造成就等。 领导生命周期理论 （参与） （授权） （说服） （命令） 低关系 高工作 高关系 高工作 高关系 低工作 低关系 低工作 高 关系行为（双向沟通） 低 工作行为（单向沟通） 高 成熟度 R4 R3 R2 R1 领导的生命周期理论曲线图 领导者的权威观与人员能动性 一、两种权威 （一）领导影响力的主要来源 （二）两种权威观 1、正式权限论 2、权威接受论 二、不同权威观导致不同的领导行为 放任 （权力定位于员工个人） 民主 （权力定位于群体） 专制 （权力定位于领导者） 下级自觉作风 家长作风 实现多数裁定原则 卢 因 领 导 作 风 理 论 剖 视 图 不同的领导行为导致不同的下级行为 领导者特征： 人格特征 需要动机 过去经验及其累计 群体因素： 群体结构 群体发展 群体任务 部下特征： 人格特征 需要及动机 过去经验及其积累 部下特征： 人格特征 需要及动机 过去经验及其积累 部下行为： 激励 生产率 满足率 流动率 缺勤率 领导者行为 影响 作为“意义塑造师”的领导者 领导者是通过明确描述愿景规划而界定组织现实的个体。（组织高层的领导者） 心理定格（框定）：一种使用语言来管理意义的方式。（选择或强调客体的一个或几个方面而忽略其他方面；摄影师；辩护律师；游说群体） 通过框定，领导者可以左右人们注意到的问题、他们理解和记忆问题以及采取措施的方式。 战争和心理定格的艺术（P：363） 魅力型领导表12-1 领袖魅力的关键特点（P：329） 1.愿景规划及清晰表述 2.个人冒险 3.环境敏感性 4.对下属需要的敏感性 5.反传统的行为 个体可以通过三个阶段的学习成为领袖魅力的领导：保持乐观态度，激情，使用身体语言；与他人建立联系；调动跟随者的情绪。 领袖魅力的领导并不总是必需的。 当下属的任务中包含很多观念成分时，或当环境中带有极大的压力与不确定性时，这种领导方式最为恰当。 领袖魅力的领导（续） 领袖魅力的领导与情景的相关性（“乱世出英雄”） 领袖魅力领导的缺点（前所未有的自主权和资源；追求个人私利） 第五级领导者（个人能力、团队技能、管理胜任力、激励他人产生高绩效的能力、个人谦逊与职业意志的矛盾结合） 领袖魅力在工作场所之外也会有影响（希特勒等） 交易型领导：领导者通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定的目标方向前进。变革型领导：鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的影响。 表12-2 变革型领导者与交易型领导者的特点（P：332） 交易型领导：权变式奖励；主动的例外管理；被动的例外管理；放任型 变革型领导：领袖魅力；感染力；智慧刺激；个性化关怀 变革型领导是站在交易型领导的肩膀上形成的。 与交易型领导相比，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度的关系更强。 全范围领导模型（图12-3，P：333） 诚信领导：道德和信任是领导的基石 信任是一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语、行动或决策相信他不会采取投机行为。 信任的两个重要组成部分：熟悉性、风险性。 信任的三个维度：正直、仁慈、能力。 信任与值得信任这些因素影响着领导者能否获得知识与合作。（使用临时雇员；高层经理的犯罪行为） 组织中的三种信任类型 基于威慑的信任 脆弱；只有当惩罚是存在的、结果是清晰的、违背信任必定受到惩罚时，威慑基础上的信任才会有效；绝大多数新型关系的建立始于威慑信任。 基于了解的信任 信任是基于行为的可预测性；依赖于信息而不是畏惧；信任关系未必会因为不一致行为而被打破。 基于认同的信任 双方之间存在情感纽带；彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望。 信任的基本法则 不信任驱逐信任 信任产生信任 成长通常会掩饰不信任 衰退和精简检测信任的最高水平 信任增加凝聚力 不信任的群体自我毁灭 不信任一般会降低生产率 导师制 导师指的是对经验相对不足的员工提供支持和帮助的资深员工。 导师的职能：指导、咨询、资助。（要“跟对人”） 自我领导 个体在很多过程中可以控制自己的行为。 领导者应创造自我领导者 使自我领导模式化 鼓励员工设立自我目标 鼓励使用自我奖励 形成积极的思维范式 形成自