矿业集团管理状况分析及诊断报告PPT.ppt

职业生涯发展规划能促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化 系统的职业生涯发展规划包括： 职业生涯规划系统 职业发展通道 职工开发措施 帮助员工明确自己的兴趣、价值观、个人能力，规划其在公司中的发展 步骤包括：自我评价、现实审查、目标设定、行动规划 多通道 分类管理 适当交叉 正规教育 绩效评估 工作实践 目前集团公司未能为员工设计明确的职业生涯发展规划 职业生涯规划 过于强调职位因素，不能激发员工自主学习、提高技能 目前集团公司缺乏职业生涯规划管理，员工不明确个人发展方向 无明确的在公司内发展方向的指导 员工凭感觉进行自我学习提高 上级与员工的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导 未帮助员工很好的分析自身，考核结果未成为引导发展的标准并反馈 培训 聘用 使用 考核 薪酬 员工感受不到来自组织的支持和引导，缺乏外在驱动力；没有合理的激励措施，以责任心、事业心为主的内在驱动力不能持久，员工对未来的发展感到迷茫 组织对员工的外在驱动 高 低 失落 引导 方向 可能的褪变 内在驱动力(责任心、事业心) 低 高 目前 状况 理想状态 分析 职业生涯规划 晋升通道单一和晋升空间不足，使员工看不到自己未来发展的前景，驱动力不足影响了员工的工作绩效 管理职位毕竟有限，满足不了发展需求 财务人员 行政人员 技术人员 各专业人员 管理人员 其他人员 管理职位数量有限，无法满足所有人晋升的需要 受国家政策约束，技术职称层阶较少，通道空间狭小 晋升通道层阶之间跨度较大，晋升困难 晋升困难导致员工驱动力不足，激励效果不佳，从而影响员工的工作绩效 晋升通道单一 晋升空间不足 管理职系 其他职系 技术职系 科长 处长 副总 ? ? 总经理 分析 资料来源：问卷调查、公司内部资料 96.17 % 员工认为自己的晋升空间不是很大，57.47 ％的员工认为自己晋升机会很小或根本没有可能 职业生涯规划 企业文化由社会文化和企业行为交融而成，是一种团体经验的习得产物 社会文化 企业行为 企业文化 国外学者 文化观点 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成，为大多数成员所认同，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。 —— 美国麻省理工学院教授 爱德加?沙因 北大纵横 文化观点 企业文化由企业核心价值衍生而成，具有延续性的认知模式和习惯性的行为方式。这种认知模式和行为方式使企业员工彼此之间能够达成共同认知，形成心理契约，并成为员工思想、行为的依据。 国内学者 文化观点 所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。 —— 清华大学教授 魏杰 企业文化由外至内可以分为：物质层、行为层、制度层、精神层，其改变程度由易至难 制度层 行为层 物质层 物质文化: 生产产品、提供服务 工作环境、企业建筑 企业标识、报纸刊物 企业广告、企业画册 行为文化: 企业经营活动 教育宣传活动 人际关系活动 文娱体育活动 制度文化: 企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度 精神文化: 企业愿景 企业使命 核心价值观 难 易 改变 精神层 追寻愿景（Vision)，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象(Shared Vision)。 追寻什么？ 为何追寻？ 如何追寻？ 价值观需回答三个基本性问题 兰德公司的专家们花了20年的的时间，跟踪了500家世界大公司，最后发现，其中百年不衰企业的一个共同特点是：他们不再以追求利润为唯一的目标，有超越利润的社会目标。具体地说，他们的价值观遵循以下的三条原则： 人的价值高于物的价值 共同价值高于个人价值 社会价值高于利润价值 用户价值高于生产价值 1 2 3 企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的；他们希望对这世界有所贡献。 在达成愿景（Vision）的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、机会均等、精简、实质成效、忠实等。 企业发展的灵魂是企业文化，企业文化最核心的内容是价值观 东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力，让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。 文化管理 监督与控制 作为推动力 自觉与自律 作为牵引力 软性引导 刚性约束 标准线 死亡线 长青线 长青线：高于同行