執行力填補管理最大的黑洞湯明哲（台大國際企業系教授）.doc

執行力---填補管理最大的黑洞 　湯明哲（台大國際企業系教授） 　　執行力大概是企業管理學最大的黑洞，管理學有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預算，如何如何……，可是，該如何執行這些想法，卻往往被視為是理所當然，未曾有人加以探討。因此，管理學院培養了一大堆thinkers，可以當很好的幕僚人才，然而，要當高階經理，僅是個thinker並不夠，還要是能做事的doer。換言之，策略要創造差異化，是make a difference，而執行力能make it happen，二者不可缺一。二者孰重孰輕，當然沒有定論。根據筆者的觀察，一間企業的成功，30％靠策略，40％靠執行力，其他30％呢﹖當然就是運氣。運氣無法教，但策略和執行力可以言傳。本書大概是對執行力詳細解說的第一本書，對策略管理的學者而言，本書絕對是彌補執行策略（strategy implementation）的好書！在中譯本出現之前，筆者即指定本書原文版為EMBA策略管理的參考書。 策略雷同，績效為何大不同？ 　　執行力到底重不重要﹖我們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一支獨秀；滿街的咖啡店，只有星巴克（Starbucks）賓客滿座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在﹖關鍵便在於執行力！雖然許多企業的成功能歸功於策略創新（strategic innovation）、新的經營模式(business model)，創造出和競爭對手之間的差距，但若執行力不夠，一定會被模仿者追上。台積電即是以執行力甩開競爭對手的例子，晶圓代工是偉大的策略創新，但競爭者隨即跟進，競爭的重點不再是經營模式，而轉移到良率上。就像六個標準差的運動一樣，良率的改善是一滴一點累積的工夫，日久見真章。誰都知道要增加良率，但和競爭者的差距就在執行力的高低。國外的例子亦屢見不鮮，書中提到不少案例，例如第二章中的全錄（Xerox）公司便是因缺乏執行力而失敗。全錄在策略轉折點上，選擇了和ＩＢＭ轉型一樣的策略：提供顧客文件的完整解決方案（total solution provider），也將IBM的財務長挖來當執行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當時組織的執行能力，最後終於以失敗收場。 　　國外靠執行力最成功的例子是華爾商場(Wal-Mart)，百貨業在美國早就是成熟的產業，照波特的五力分析，那是無利可圖的產業。但是，華爾商場的創辦人華頓（Sam Walton）開始從鄉村包圍城市，一點一滴累積和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，華爾商場就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的淨利相比，真是貢獻可觀，這就是執行力的具體表現。除此之外，華爾商場還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品（everyday low price），還有全國衛星連線的管理資訊系統等等，華爾商場便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿華爾商場，成功之道無他，唯執行力而已。 不想失敗，就看《執行力》 　　許多公司的失敗常可歸因於執行力不佳，策略、願景一大籮筐，卻光說不練，通通流於「口號管理」。這些公司沒有將策略、願景落實到目標、戰術上，也未能將目標、執行方法列出里程碑，然後根據達到的程度訂定賞罰標準。也因此，往往產生了「組織末梢神經痲痹症」。畢竟，帝力於我何有哉！愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只有上層經理是流水的官，基層是鐵打的兵，頭一低，鋒頭過了，又是好漢一條，仍是我行我素，這就是執行力落敗的表徵。許多老闆都說：「是呀！可是又能怎麼辦呢？」看本書，就能提供一些解答。 　　本書作者之一的包熙迪出身於奇異公司，為奇異執行長接班候選人之一，還沒接到班，就先到聯合訊號（AlliedSignal）擔任執行長，再擔任漢威聯合（Honeywell International）公司執行長，管理經驗豐富，書中依稀可以看到奇異公司前任執行長威爾許（Jack Welch）的身影。包熙迪根據他豐富的管理經驗，提出建立組織執行力的要則，這些要則看似老生常談，但深入研究，卻非常發人深省，在關鍵決策時刻會發揮臨門一腳的功用，下面便闡述本書的要點。 讓執行力融於企業文化中 　　首先，執行力的關鍵在於透過組織影響人的行為。譬如台塑企業有五萬員工，如果每一個員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程，將工作做得更好，老闆的交代自然能夠徹底執行。但問題是如何讓員工心悅誠服地自願多用心，將工作執行得更好？關鍵就在文化、用人，和組織程序． 組織要有執行的文化，但很多組織充滿了thinkers，對於公司決策不是打折扣，就是找理由說太困難了，達不到。再不然，就是不仔細用心去想如何照顧細節，稀里呼嚕隨便交差