组织再造精选.docVIP

－组织再造－ 前言 由于国际竞争日趋激烈，使得组织不得不从官僚组织再造为较具弹性的组织。与架构设计相关的组织发展方案包括传统组织分工方式－例如功能别、自主式单位、矩阵式组织，以及更整合、更有弹性的形式－例如流程本位或网络本位的组织架构。 ※功能别组织－最普遍的组织形态，把专业人员放在同一个部门，受同一位管理者领导。 ※自主式单位组识－以产品、服务或地理位置为基础，将组织活动加以分类整合。 ※矩阵式组织－功能别组织与自主式单位组织混合，以横向的产品或项目架构来串联直线的功能式架构。 ※流程本位架构－在核心流程周围设立不同专长的团队，如：产品发展、采购…等，强调横向关系。 ※网络本位架构－就是将组织重划，链接不同的事业单位促进任务互动，网络本位组织的本质为不同工作层面的组织间关系，组织可以做他们专长的事，例如：制造组织其责生产。 组织再造 组织再造是指重新设计组织的核心工作流程，它可以让不同任务团队之间紧密地链接与合作。这些工作流程的整合，能产生更快速及反应性的任务绩效。组织再造通常可让员工更有效率地控制及协调工作流程。 网络本位架构 ※管理多种、复杂、以及动态的每一种特定产业功能或任务组织或单位间的关系。 ※一如工业时代的代表性组织是垂直整合、多部门、多功能的大型科层组织，信息社会的代表性企业组织将是网络式组织。就是一个以合作代替竞争，以社会控制代替公司内权威控制的过程，简单的说就是「企业网络化」。 网络四种基本型态 ◎内部市场网络：当一个组织设立利润中心部门，使其彼此独立于购买以及贩卖资源或服务如同外部市场时，就是为内部市场网络。 ◎虚拟市场网络：由不同组织链接核心组织，以协调资源由原物料移动至最终使用者。 ◎市场间网络：呈现不同市场不同公司间的连结。 ◎机会网络：为网络本位架构的进化。这组织是短暂的，当达到了某单一目的，组织也随之瓦解。 l 网络组织 网络本位架构的特性 跨层次分工(vertical disaggregation) ： 指打破组织功能，例如生产、营销、物流等架构，而以专业工作来组织。 核心组织(brokers) ： 网络通常由核心组织所管理，来配置以及指派网络组织。核心组织扮演着核心及分包所需的产品及服务角色，或是连结每一伙伴成为网络。 协调机制(coordinating mechanisms) ： 网络本位组织不受层级配置或规划所控制，因此网络本位组织的工作协调分为三类： 1、非正式关系－协调模式多倚赖发展良好伙伴关系的个人间人际关系，争执在互惠下解决，网络成员承认某种程度的妥协。 2、契约－透过正式契约进行协调。例如所有权的控制、授权、通路配置。 3、市场机制－例如现金交易、绩效会计、信息系统等市场机制，确保网络的每一成员都能知道其他成员的活动。 网络本位架构的优点： ◎对于变动的环境有高度的弹性以及适应能力 ◎创造「顶尖」的组织以将资源集中于顾客以及市场需要 ◎让每一个组织成为特殊公司 ◎允许快速的全球扩张 ◎可以产生综效 网络本位架构的缺点： ◎管理跨组织的水平关系是非常困难的 ◎要吸引成员主动加入网络工作是非常困难的 ◎维持成员的关系以及利益是一个问题 ◎可能让成员接触到私人的技术 案例14.2－MCI公司网络本位架构的运作 MCI的成长大多归功于网络本位的架构。因为MCI是个草创型的企业，认为花时间找寻一个创新的伙伴比研发科技来的有效率，所以MCI积极的寻找世界性供货商加以合作。 1、MCI运用营销专长再透过网络本位架构建立关系的能力，成为长途通讯市场的第二盟主： ＊总裁罗伯特(Bert Roberts,Jr.)提出「MCI网络工作计划」，运用康宁(Corning Glass)的光纤缆线为沟通媒介。 ＊另一个MCI网络本位组织执行的基础就是进入「无线数字网络中的建立者跟供货商」的市场，因此收购了奈克斯泰通讯公司(Nextel Communications)17﹪的股票。 2、MCI在拓展国际市场上： ＊MCI出售了20﹪的股票给英国电信(British Telecommunications PLC)，一起合作拓及市场。 ＊在北美市场方面，MCI与一家加拿大电话公司－Stentor结盟，建立可以链接美国以及加拿大的数字网络。 ＊在南美市场方面，MCI和Grupo Financiero Banamex-Accival，一家希望挑战墨西哥电话公司的财团合作。 在东亚市场方面，MCI和英国电信公司、日本电报电信公司(Nippon Telegraph and Telephone Corporation)共同开拓东亚市场。 3、MCI如何和它的科技