学生占率管理课件第三章.pptVIP

青海大学财经学院工商系 孟阳莹 第三章企业内部条件分析 企业资源分析 企业基本能力分析 企业核心竞争能力分析 第一节企业资源分析 一、有形资产（有形资源） 二、无形资产（无形资源） 三、组织能力（组织资源） 一、有形资产（有形资源） 人力资源（规模；构成；流动性；） 财务资源（资产规模；筹资渠道；资金调度；资本运营；） 设施资源（研发设施；生产设备；地理位置；网点分布；） 二、无形资产（无形资源） 三、组织能力（组织资源） 组织结构 业务流程 管理模式 沟通与激励体系 控制系统 第二节企业的基本能力分析 一、功能分类法 所谓“功能分类法”主要是根据每个企业生产经营过程中所必需的各项功能或职能来分析其能力状况。 木桶理论 当企业能力不平衡时，最差的能力决定着企业的整体水平。 二、价值链分析 1、价值链的概念 企业所有的活动，都是为顾客创造价值的活动，企业所有创造价值的活动的相互连接，便构成了企业创造价值的动态过程，即价值链。 基本划分 主体活动（主价值链） 支持活动（辅助价值链） 3、企业价值链系统 第三节企业核心能力分析 一、核心能力概念的提出 二、成功企业的核心竞争力 三、核心能力的衡量标准 四、核心能力的培育途径 案例：世界500强之首沃尔玛公司的核心竞争能力分析 一、核心能力概念的提出 1、核心能力的定义 核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。 2、核心能力的特点： 通常来说，核心能力是组织各个不同部分有机结合的产物，是一种整合效应 一般而言，核心能力植根于组织的成员身上，而不是物力资源 一个公司拥有的核心能力可能不止一种，而同时拥有多种核心能力的公司也不多见 四、核心能力培育的基本途径 明确：知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉。 自我发展； 与拥有互补优势的企业形成战略联盟； 兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。 四、培育核心能力的基本途径 1、自我发展 2、拥有互补优势的企业形成战略联盟 3、兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业 * * * 文化资源（力量强弱；作用方向；员工士气；） 知识与技术（一般知识；技术诀窍；专利技术；） 品牌资源（知名度；美誉度；持久力；） 关系资源（内部关系；内外关系；特殊关系；） 全球十大最有价值品牌： 674亿美元 613亿美元 537亿美元 441亿美元 335亿美元 271亿美元 250亿美元 240亿美元 226亿美元 221亿美元 可口可乐Coca—cola 微软Microsoft 国际商业机器IBM 通用电器GE 英特尔Intel 迪斯尼Disney 麦当劳McDonalds 诺基亚Nokia 丰田 万宝路Marlboro 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2004品牌价值 品牌 排名 送货系统运用产品的有效配送 配货 市场反应能力品牌管理和促进能力 市场营销 有效的生产系统、生产过程的优化 灵活与迅捷的反应能力 制 造 迅速的产品更新、 知识的广泛应用 基本的研究能力 研究与开发 协调能力和有效的管理信息系统 管理信息系统 有效的财务控制系统 多元化公司的战略控制 专门经验强有力的领导 公司各部门或各事业部门的协调能力 公司经营哲学的定位有效的激励手段 公司管理 企业能力 功能领域 人力资源管理 企业基础设施 技术开发 采购 内部后勤 生产制造 外部后勤 市场营销 服务 辅助活动 基本活动 利润 利润 2、基本价值链的构成 供应商 价值链 企业 价值链 渠道 价值链 买方 价值链 下游 上游 核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈拉德、哈默於1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 普拉哈拉德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。 核心能力包括：企业技术能力和管理能力。 企业技术能力包括：全体员工的知识和技能水平、技术和科学知识、专利、创造性才能、专有数据等。 企业管理能力包括：企业战略管理、企业管理体系及各项职能管理能力、企业文化等。 3、核心能力的组成 二、成功企业的核心竞争力 计算机及其附属设备 销售网络、品牌推广 联想 高中档住宅 住宅开发及物业管理 万科 白色和黑色家电 服务提升品牌、创新能力 海尔 飞机发动机、医疗设备、财务公司等 强有力的战略实施能力 GE 砂纸、告示贴、磁带、录象带 粘结技术 3M 便携式收录机、摄像机、电视机