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集团集分权管理的三个错误倾向_ 作者：冯哲 1、为什么选择集权或分权管理方式？ ,2、处于“领导地位”的领导还是处于“领导能力”的领导？ ,“领导能力”弱化： ,“领导地位”强化： ,3、集团内部资源能力的共享基础是建立在客观的需求之上还是取决于领导的主观决策？ ,以下对在集团内部普遍存在的研发共享问题进行具体案例分析： 　　随着国家“十一五”规划的出台，中央和地方国资委要求所管辖的国有企业根据各自实际情况和国际国内市场环境变化，把中长期发展战略与近期规划结合起来，研究制定企业10-15年的远景发展目标，编制3-5年发展规划，并于2006年6月底提交规划文本。在下发的规划大纲中包含“规划实施的保障措施”一项，在此项内容的编写过程中很多企业或多或少会涉及以下问题： 　　“在集团主业板块确定之后，总部如何对其实施有效管理？” 　　“集团完成资产整合之后，管理整合如何展开？” 　　“在未来的发展中，如何通过改变内部管理机制提高集团的整体竞争能力？” 　　“集团总部如何定位？业务板块与总部在管理权限等方面如何安排？” 　　“面对特点各异的几大主业，集团总部该管什么？不该管什么？” 　　“……” 　　诸如此类问题每个企业对其都会有各自的理解和解决措施。在回答或解决此类问题的过程中，当事人无可避免的会回答如下的问题： 　　1、我们面对什么样的管理对象？每个对象彼此的共同点和不同点是什么？我们要管理哪些关键环节或要素才能使其充满活力？ 　　2、我们的管理原则是什么？ 　　3、我们的管理措施是什么？ 　　在集团总部位置上考虑以上的三个问题，最后大多归结为总部对下的管理方式和管理深度一个问题。若抛开各企业的行业特色、集团发展历史等因素决定的管理特性以外，集分权的管理可称得上是一个管理的共性问题。 　　分析目前国内集团型企业在处理集分权问题时，经常在实践中出现以下三种倾向： 　　1、为什么选择集权或分权管理方式？出现过分喜好集权的倾向。 　　2、处于“领导地位”的领导还是处于“领导能力”的领导？官本位思想严重的倾向。 　　3、集团内部资源能力的共享基础是建立在客观的需求之上还是取决于领导的主观决策？市场问题行政处理的倾向。 　　1、为什么选择集权或分权管理方式？ 　　中外企业在处理集分权问题上各有不同的实践经验。美国通用汽车在公司成立之始坚持每个事业部享有充分的经营权力，以向不同消费人群提供不同价位的车型在市场上获取了立足之地，而同时期的福特汽车以最低价格生产同一种汽车满足市场需求，内部采取集权管理的方式在当时的市场上获得了半数以上的市场份额。随着美国经济的发展，个性化市场需求的出现和增长，通用汽车后来居上。这一段真实的历史告诉我们，集分权管理本身相对于不同的经营理念和市场特点没有好坏优劣之分，它是公司管理体系中的一个有机组成部分，充当一种管理措施的角色。 　　目前一些国内大型集团公司，在对下属企业实施管理的过程中，出现集权管理的倾向。如果仔细分析集团总部对下属企业的管理，在以下环节是要“下级绝对服从上级”的： 　　1)关键人员任命 　　2)战略资源分配 　　3)业务单元综合规划 　　4)战略和目标批准 　　5)业绩监督 　　6)危机事件处理 　　究其原因是管理规则的决定权问题。大家都知道，我们目前处在市场经济的环境中，通过市场竞争配置社会资源，实现优胜劣汰。国内集团公司内部一般会出现两个以上的主业板块，每个业务的实现过程、竞争的关键环节、资源的配置规律是主观反映客观的过程，即业务的竞争规则外部市场基本已经进行了规范，只不过是参与者要从市场竞争格局、利润空间转移规律、发现和满足市场客户需求等方面分析、把握竞争的规律，在措施控制、节奏安排、资源调度等方面体现各自的竞争策略，发挥决策层的智慧。总之，在集团业务方面如何管，要从市场竞争的角度分析每一个业务的特点才能决定，最终是集权、分权或是介于之间，没有一个统一的