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第6章 物料流的计划与控制 6.2 服务流管理 服务系统的能力管理： 改变产能策略； 需求管理策略； 综合服务计划：P169 课堂练习1 皇家酒店 管理排队：P173 课堂练习2 饭店排队 排队的实际组织； 排队心理学； 排队的数学模型； 第6章 物料流的计划与控制 6.3 供应链管理 供应链管理：计划与控制物料流的活动。 采购管理：组织内部的采购职能的集中化。 物料管理：组织内部的物料流管理的集中化。 分销管理：商品从生产点到销售点的物理移动的集中化管理，包括商品的存储与运输。 物流管理：供应链中的运输及其他所有问题的管理。 第6章 物料流的计划与控制 生产管理系统； 科学库存管理：单独考虑每一个库存持有环节，这有助于分析和考虑成本平衡。 科学库存管理 制造资源计划 准时制 最优化生产技术 第6章 物料流的计划与控制 6.4 制造资源计划 生产能力：一个组织生产产品或提供服务的物理能力。 准时制：为了避免缓冲库存的广泛使用，集中于创建一个简单的系统来实现对物料流的控制。 最优化生产技术：使用基于计算机的计划来避免过长的计划制定周期。 第6章 物料流的计划与控制 小结：追求潜在高回报时，投入高水平的的费用是一个基本的战略事项。 商务运营管理复习资料 第六章 第7章 运营战略 学习目的 认识运营战略的关联因素，了解生产率、学习和柔性的关系，掌握过程设计和体系结构设计。 考核要求 识记：生产率、学习和柔性 领会：成本和利润与竞争优势 应用：结合实际案例进行过程设计和体系结构设计。 第7章 运营战略 本章重点难点 1、过程设计和体系结构设计 2、生产率、学习和柔性 3、成本和利润 第7章 运营战略 7.1 关键的运营决策 过程设计：过程设计使原料转化为成品的相关决策。 P190 课堂练习 关键的运营决策 第7章 运营战略 7.2 生产率、学习和柔性 生产率：从输入到输出的转化效率。 学习：涉及输入和输出之间作为一个系统使用一个时期并积累经验的变化的关系。 标准化生产为生产者带来两个优势：实现规模经济的能力和学习并因此改制造过程的机会 柔性：说明了一个系统能否适应变化需要的关键管理事项。 第7章 运营战略 7.3 关键管理与运营 环境管理的必要性： 环境问题已经成为运营经理的一个关注事项； 制造业有关：使用自然资源会产生废弃物； 服务业有关：运输系统产生废弃物。 第7章 运营战略 组织目标的层次体系 成本最小化 短期利润最大化 长期利润最大化 不确定性和风险计划 全面管理 第7章 运营战略 7.3 环境管理与运营 全面管理：包括确保所有利益相关方对公司满意，同样，这又会引出环境和可持续发展问题。 可持续发展：既满足现代人需要，又不透支后代人满足其自身需要能力的发展方式。 第7章 运营战略 利益相关者： 员工； 股东； 经理； 顾客； 供应商； 当地社区； 政府； 环境； 第7章 运营战略 环境评价： 包括运营的许多方面，例如，能源和原材料的来源、过程有效性、废物处置与管理、运输、包装和健康安全问题。 第7章 运营战略 商务运营管理复习资料 第七章 * * 第4章 项目管理 项目终止包括： 成果、时间、费用最终评价； 移交项目成果给客户； 最终结算； 为工作人员重新部署项目计划； 进行项目正式评价，吸取经验和教训； 第4章 项目管理 任务层次： 意味着一个大型项目可以分解成一系列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分解，直到得到一系列可识别的项目为止。 项目团队： 不是在固定编制基础上执行共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成，在从事其他工作之前完成该项目。 第4章 项目管理 组织背景下项目管理： 职能矩阵： 设有一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。 第4章 项目管理 项目矩阵： 设有项目经理在约定时期内将员工分配到一个项目。项目经理变成为所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点的问题。然而，所有员工都受雇于项目，各项职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。 第4章 项目管理 平衡矩阵： 设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实现有效的分配资源和低费用