ch5公司战略选择 公司战略管理 教学课件.pptVIP

第五章 公司战略选择 第一节 稳定发展战略 特征： 1 战略不变或变化不大（相似） 2 保持已有的发展速度 3 提供的产品基本相同 原因： 1 不希望承担过大的风险 2 降低（避免）资源创新配置的成本 3 管理资源制约 4 市场变化的要求超出了公司的力量 优点： 保持战略的连续性，公司组织、资源配置、管理技能等方面的变动小，保持稳定发展。 缺点： 可能丧失外部环境变化带来的机会 发展懒性化 适用性： 单一产品 稳定增长的行业或环境，如公用事业、运输、银行、保险等。 第二节 发展战略 特征： 原因：最高层管理者的价值取向 风险： 主要类型（表）： 表 主要的发展战略及举例（1） 表 主要的发展战略及举例（2） 一、一体化战略 前向一体化（forward integration）: Coca-Cola Company 就是一家将自己未来系于前向一体化战略的代表，该公司不断收购国内外的分装商，并提高这些分装商的生产和销售效率。 有效方式：特许经营（franchising） 后向一体化(backward integration): 当公司目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足公司需要时。 对环境越来越多的考虑，使一些公司采用后向一体化战略以获得对供方在产品包装方面的控制 全球竞争还促使公司减少供货方的数量，并向供货方提出更高的产品质量和服务的要求。 摩托罗拉公司最近将其供应商的数量由10000家减少到3000家，施乐公司（Xerox）将这一数量由5000家减少到500家，其总裁认为：与众多的供应商保持关系是一件繁重的任务。 横向一体化（horizontal integration）: 横向一体化的趋势似乎反映了战略制定者对自己同时经营多种不相干业务的能力的怀疑。直接竞争者之间的合并比不相关企业间的合并更易于产生效率，因为这种合并在避免设施重复方面具有更大的潜力，接受公司的管理者也更易于了解被接受公司。 竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。 美国银行总数从80年代末的14000家减少到1996年的9000家 二、加强型战略（intensive strategies） 市场渗透（market penetration）战略 主要做法：增加销售人员、广告开支，采取广泛的促销手段或加强公关宣传努力。 宝洁公司，微软等 市场开发（market development）战略 沃尔玛公司（WAL-Mart ） 产品开发（product development ）战略 产品开发需要的大量开支，是汽车和计算机公司不拥有自己的分销商的主要原因。 三、多元化战略（diversification strategies） 集中多元化(concentric diversification) 横向多元化（horizontal diversification ） 混合式多元化（conglomerate diversification ） 从总体上看，由于企业越来越难于管理，多元化经营正变得越来越不流行。60-70年代流行多元经营，其出发点在于避免对单一产品的依赖。但80年代的战略思维出现了逆转，多元经营正面临威胁。 “管理者发现他们不能管理野兽” “固守自己的本行，不要离开自己擅长的基本领域太远。 ” 第三节 公司发展战略的实施方式 公司内部发展、合并、合资经营 一、合并 形式： 类型：横行合并、同心合并、复合合并 原因： 方式： 历史上的兼并浪潮 二、合资经营 原因： 基本战略： 蛛网战略、结合分离战略、逐渐一体化战略 经营伙伴的选择 文化、对企业的控制、管理 第四节 防御战略 第五节 战略选择与组合 一、战略选择的准则 下表揭示了在特定时刻、形势、条件下应采用何种战略的准则。 前向一体化战略 1 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 2 可利用的高质量销售商数量有限，采用前向一体化的公司将获得竞争优势。 3 企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快速增长。当企业主营产业蹒跚不前时，该战略可降低企业进行多元化经营的能力。 4 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。 5 当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。 6 现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。 后向一体化战略 企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零部件、组装件或原材料的需要。 供应商数量少而需方竞争者数量多。 企业所参与竞争的产业正在迅速发展。因为在下降的产业中，一体化战略会削弱企业进行多元经营的能力。 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力