深度调查：Uber 优步中国30个月功过是非.docVIP

深度调查：Uber中国30个月功过是非 从2009年诞生开始，Uber就以极强的侵略性在全球多个城市制造“麻烦”，即使如此它依然没有停步。只是在中国，它改变了自己，但未改变市场。 “10亿消费者”，尽管环境复杂又竞争激烈，还要面对监管“黑天鹅”，但是任何一家有野心的国际互联网公司都不会对中国市场无动于衷，Uber是最新的一个，也是迄今为止最为成功的一个。 从2009年诞生开始，Uber就以极强的侵略性在全球多个城市制造“麻烦”：在美国、欧洲和亚洲，与出租车公司、法院、政府、行业监管部门的摩擦司空见惯，关停、罚款、搜查也经常发生在它200多个城市分公司中，即使如此它依然没有停步。只是在中国，它改变了自己，但未改变市场。 对于Uber来说，中国市场无疑是特殊的一个。投入20亿美元进入60多个城市是Uber摆在台面上的数字。另外一方面，CEO特拉维斯·卡拉尼克几乎在尽自己所能在迎合或者说开拓这个市场：2015年，他总共在中国待了75天，算上往返中美的飞行时间，这几乎能够占到工作时间的一半，他的朋友甚至开玩笑说他应该“申请加入中国国籍”；尽量与中国政府和媒体搞好关系，甚至会去参加在边远西南省份贵州举办的数博会；接受有中国背景投资机构和百度的投资；聘请中国背景深厚的柳甄作为中国的负责人。 Uber在中国独特的“All in”方式一方面来自于公司一贯的行事风格，也来自于它的竞争对手滴滴。无论是后来的多轮融资大战，还是补贴大战，卡拉尼克与优步中国的终极目标是与滴滴正面拼杀，最终击败竞争对手实现超车。 然而，这个目标最后还是随着滴滴并购优步中国画下句点。 尽管曾经满怀心愿，但Uber不得不面对的事实是，在过去的十多年时间里，跨国互联网公司在中国没有成功过。这在很大程度上取决于跨国公司在中国犯下的同一个错误，即过度迷信于复制这些公司原来的模式。 早期，Uber在中国采取的精英小分队模式通过花样频出的营销活动将优品牌和知名度打响，但发展中后期由于没有把握好市场节奏导致发展节奏过慢、客服等用户体验饱受诟病、内部管理问题集中爆发、政策关系不佳等问题，再加上遭遇到滴滴的全力狙击，这家美国公司最终以合并在中国收场。 Uber旧金山总部的会议室被称为War Room（作战室）。过去几年，这家公司从这里向全世界上百个城市发动了相似的“战争”：用一套高效的司机与乘客匹配系统，颠覆低效的城市出行体验。 尽管拥有全球创业公司里最多的现金储备，但卡拉尼克并不喜欢在每进入一个城市时就建立起一支庞大的“地面部队”。他更喜欢采用我们在好莱坞碟战大片中经常看到的战术：招募一支成员各有所长，又能相互配合的“精英小分队”。 Uber的“精英小分队”通常有三个“兵种”：城市经理，负责整体城市业务策略的制定；市场经理，负责市场营销和获得用户；还有主要负责招揽司机的运营经理。这种设计对应的是优步典型的发展策略：以城市为运营单位，司机和乘客同等重要。 在Uber2014年正式进入中国市场时，这种战术被延用了下来。 王萧是“小分队”的成员之一，Uber进入中国6个月，他就“阴差阳错”地来到了这家公司。对比通常外企建立本地分公司的做法，王萧更愿意把优步中国的这段工作经历，形容为一次“富二代创业”。 “就像你有一个很有钱的老爸，给了你一大笔钱，然后把你扔到一个地方，让你自由发挥。”尽管已经过去了三年，但当王萧坐在北京一家五星酒店大堂跟我们聊起这段往事时，你仍然能感受到这段创业的“余温”。 像王萧这样的优步中国第一批员工，与外企进入中国时的用人标准有不少相似的地方：有良好的教育背景，通常有海外留学经历，语言能力一流；有科技、广告、快消行业大公司的工作经验，熟悉外企文化。 但Uber的用人策略，又有很大不同。它并没有像其它进入中国的大公司一样，空降一名外籍主管做为负责人，而是更倾向于放权给本土员工。在上海、广州、深圳这几个优步最早进入的中国城市，城市团队的成员几乎都能说当地的方言，了解当地人的生活习惯，知道哪条街上的餐厅最受欢迎。 “总部的想法很简单。它就把系统和技术做好，至于运营和市场，反正完全不懂（中国市场），不如就放权给当地团队去做。”王萧告诉深网，“当然，它也给了你不少有用的工具。” 王萧所指的“工具”是一套指南，在Uber内部被称为playbook（行动手册）。这套行动手册基于Uber过去五年在全世界不同城市“打仗”的经验编写而成，可以帮助拓展新市场的员工快速了解和拓展当地市场：包括应该如何去做当地市场调研，如何设定价格，通过什么样的渠道做市场推广等。 “比如每公里应该收多少钱，它就有一个给定的计算公式。你把当地的人均收入，出租车起步和每公里价格等等这些参数找出来，然后输入公式就能得出价格。”王萧说。 行动手册还会告诉你