强调愿景激励－与绩效衔接.ppt

? Accenture 2002 战略的重要性: 中关村企业20年的发展史反思 讲座结构 战略设计的6大基石 国富对隆鑫集团一些关键、特殊的战略资源和能力进行的分析和评审 然后，我们审慎地选择各项产品竞争力指标， 并对其作出最终的分析和评价 总体战略系统 找准定位，才能把能力充分发挥出来 企业：要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点 个人：放弃“全面发展” 军事学的第二条原则：“出其不意” 定位原则：集中 - 聚焦 - 深入 聚焦与否的区别 10把定位的钥匙 1. 定位是简单的 2. 定位是容易记忆的 3. 定位是强有力的 4. 定位是革命性的 5. 定位需要有一个对手 尽量向深处，不要向宽处发展 所有突破阻力的工具都是坚的 所有用来增加阻力的工具都是宽的 向宽处发展增加竞争对手 向深处发展增加领先和合作 向深处发展能引起“连锁反应” 成功者寻找并首先解决核心问题 竞争之前，你是否设计好赢利模式？ 好的赢利模式有没有标准？ ： 六种形式核心竞争力典型企业 技术型——华为公司 品牌型——可口可乐公司 渠道型——建设银行 资金型——华润集团 管理型——麦当劳公司 规则型——高通公司 核心能力界定15问 1、您的企业现在获得的成功，主要依赖企业的哪一个强项（选项不能超过3个）？如果未来的2～3年时间里，该强项能否保证公司继续走向成功？ 2、能否用一句话就能概括出企业的核心优势 3、 您是否把企业所有独占的资源都列举出来，如专利技术、行业准许证、生产和运营许可、独家总代理、特殊的客户关系资源、企业某一方面专家、行业产品的标准、独占的原材料或配件等，并把这些独占的资源逐一分析？ 4、公司的强项是否依赖几个核心人物？如果这几个人离开公司，公司是否备齐应对方案？ 培育核心能力 1、专注与发现 2、舍去与获得 3、精心与细节 4、知识与管理 英特尔的培育与高通的坚忍 业务战略系统 业务战略 成本领先与价格策略案例：国美通吃与中国打火机企业 制造不同与差异策略案例：CAVART领带与中国国际酒文化城 制造规则与优势策略案例：高通CDMA与VCD技术 追求垄断与强者策略案例：微软与三星、国际树脂提供商 进攻软肋与聚焦策略案例：台湾企业的国际化与方太厨具的专家路线 业务战略 业务战略 人们为什么喜欢名牌 一个品牌就是一种承诺 创造品牌价值的基本框架 品牌价值体现在利用品牌创造更高价格或更大规模的能力 明确的品牌定位（一）品牌定位是对具体目标客户群（对谁）作出的承诺（什么） 明确的品牌定位（二） 业务战略 业务战略 绩效管理是公司战略实施的保障措施，应与组织转型紧密联系 绩效管理系统模型 绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心问题，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中 从模型上可以看到绩效管理（图中虚框部分）在整个组织体系中的地位和作用。另外，可以看到绩效管理体系包括三个部分：定义绩效，考核绩效和反馈绩效 绩效管理流程 股东投资 银行贷款 股票上市 发行债券 融资战略 伙伴交换 技术模仿 技术购买 技术创新 知识管理 技术战略 4.战略执行体系如何建设 企业教练 制度 战略目标分解 核心流程设计 权责体系 再造 绩效模式优化 激励机制 设计 国富GF06 战略执行系统 诸多战略设计不能付诸实施是因为缺乏可操作性的执行系统，国富团队历经4年多的深入研究，形成了以执行力组织为核心的战略执行体系 国富GF06战略执行体系 战略目标分解 优化核心流程 再造权责体系 创新绩效模式 改革激励机制 决定战略能否成功实施的因素是组织的资源进行充分整合后所具备的组织执行力，执行力组织的首要因素是确立目标－ 看似高不可攀的目标－为硬目标配置软目标－指标体系分解－ 全面预算分解与部门分解 中国乒乓球队的成功－华立集团摸高战略 设定管理目标 优化核心流程 再造权责体系 创新绩效模式 改革激励机制 根据目标确定核心流程－核心流程引导组织结构 优秀流程特征; 客户需求导向－执行任务驱动－价值点控制－权责体系节点 RB公司的流程问题分析 设定管理目标 优化核心流程 再造权责体系 创新绩效模式 改革激励机制 根据流程设定组织体系－核心是权责体系 流程为核心－目标为导向－强化岗位角色－优化管控体系