企业经营哲学6 （十二）企业经营与资源运作.ppt

（十二）企业经营与资源运作 1．整合资源的基础叫资源运作。 关键是你手上有什么资源是别人想要的。 海尔总裁张瑞敏说：你手上有了别人想要的资源，就可以调动、利用、支配别人的资源了。 2005年，中国国产手机的最后一面旗帜，国产手机老大，“手机中的战斗机”，波导巨亏4.7亿元，出现了上市以来的首次年度亏损。从2003年以来，他是最后一个倒下的国产手机企业。 案例 他之所以能撑到最后才倒下，关键还在于资源运作搞的好。波导赖以发家的是渠道优势。亏损之前，渠道一直是波导的主要竞争优势。 波导老板徐立华很聪明，跟老外比，比品牌比不过，诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱；比技术，根本没有核心技术。唯一能比的是渠道和价格优势。 案例 1999年进入手机行业后，波导从2000年8月开始自建渠道，并主攻诺基亚等外资公司无暇顾及的三、四级城市。 到2000年底，波导便在全国建立起一个超过5000人的销售大军，号称“中华第一网”。 到2002年，在全国做了3万家可以掌控得了的销售终端。在终端发力，促销，2002年一跃成为中国手机本土品牌销售量第一名。 这个时候他手上最大的一笔财富就是3万家掌控的了的销售终端。谁对我这3万家销售终端感兴趣啊？西门子。 案例 于是和西门子搞个战略联盟，用3万家终端和西门子交换3个东西： 一是现金，帮我梳理渠道； 二是西门子的核心技术； 三是西门子覆盖全世界的销售网络。 你手上一旦有了别人想要的资源，就可以调动利用别人的资源。 经由西门子的销售网络和售后服务体系，把我的产品卖到世界各地去。 案例 事实证明这个方法是可行的。中国人做出一个产品10元，老外一转手150元，原因何在？三个东西我们没有：品牌、渠道、售后服务体系。 所谓国际化的思路、国际化的战略不要搞得那么复杂，说白了就是在世界上如何拥有我的品牌、渠道、售后服务体系。 案例 怎么在世界上拥有我的品牌、渠道、售后服务体系？一是可以学海尔，我直接到国外自建渠道，这个风险蛮大的。海尔国际化战略的一个显著特征就是走高端路线：从高端市场（如美国市场）做起，产品同样定位于高端。这样的定位，让海尔必须有能力在相当长的时间内承担国际化带来的亏损。 案例 二是可以学联想、TCL。 联想并购IBM的PC业务，TCL并购施奈德、汤姆逊、阿尔卡特。 但是2004年TCL股份每股才分红9分钱，2005年手机业务又是亏了。摩根斯坦利说了，跨国并购的成功率连30%都不到。这个风险很大。 三是可以资源运作。 我把我在国内的一亩三分地经营好了，我就可以交换别人的资源，交换我想要的资源。 案例 2004年，波导手机国内不行了，国外出口好的不得了，累计出口129.6万部，增长2387.5%，占据国产手机出口总量的榜首。2005年亏损后，波导进一步将战略重心调整至海外。 2006年上半年，波导手机出口313.86万台，同比增长22.7%。与此同时，波导还赢得了沃达丰、Orange等国际运营商的高额订单。终于实现了盈利。 案例 刚才我说的是用渠道交换渠道。 云南红塔集团和南洋兄弟烟草公司也是这个思路，红塔集团把全中国的渠道拿出来，交换南洋兄弟全世界的销售渠道。 不仅渠道可以交换，而且生产、研发也可以交换。 我国童车第一品牌，好孩子。 案例 在江苏昆山陆家中学里，曾有一个很破败的角落显得与周围的环境格格不入，然而这里就是“好孩子”起家的地方。 宋郑还接手这个校办企业的时候，厂子已经濒临绝境。当时的工厂连个厂门都没有，有的只是门口一条下雨天满是泥泞的道路和100多万元的债务。 案例 宋郑还1968年高中毕业后正赶上上山下乡，之后被推荐上大学。1982年毕业于苏州大学，被分配到昆山陆家中学教中学数学。 1988年，教育局局长点名让正在担任副校长的宋郑还接过校办工厂这个烂摊子。 新官上任的宋郑还作出了一个让很多人不解的决定，他把自己拿到的第一笔专利费4万元，几乎全部用来建了一个在今天看来依然不算落伍的新厂门。 案例 宋郑还说：“人是要有点精神的，只要有了这点精神就什么事情都能干出来。我首先一定要把人的精神振奋起来。” 他说 ：“现在看来是做对了。” 宋郑还向记者解释说，在他眼里，自信心比什么都重要。 案例 与此同时，他又举起了管理的大旗，开始培养职工的凝聚力。“很多人骂我是秦始皇，因为我太强硬了。”宋郑还希望在短期内树立权威，“谁要头上长角我就把这个角掰掉，身上长刺我就把刺拔掉，是拦路虎我就把你踢掉，是绊脚石我就把你搬掉。” 工人慢慢开始服他了。让工人们尤其服气和敬重的是宋郑还敏锐的市场嗅觉以及独到的商业眼光。 案例 1989年，偶然的机会，恰好宋郑还一个学生的父亲是上海一家军工厂的总工程师，而这个军工厂正好要做民用产品——儿童车。于是，从1989年开始，这个校办工厂开始与这个军工