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绩效管理实务 金环 课前案例： 沈立新在聂董的指示下立即将可行性分析报告下发各部门。 李国谦将报告仔细地阅读了一遍,从报告中的论述来看,推行绩效管理对销售部似乎比较有利。如果真正实现了贡献与收入对等,那么销售部的优秀员工也不会像现在流失的这么严重。在李国谦看来,销售部的员工个个都是好样的。销售部对整个集团来说,是至关重要的部门,付出的最多,收获也应该最大。 课前案例： “奖金真的是依据贡献的大小来分自己吗? ”李国谦似乎对奖金的分配还存在疑问。 “的确如此,无论是对部门还是对员工的考核都是以对绩效目标的完成情况而定,如果付出的越多,目标完成的越好,对集团的贡献越大,考核结果也就越好，分配的奖金也就越多。”沈立新解释道。 “你能保证到时候不会出现平均主义? ”李国谦还是并不放心。 “如果绩效管理能够真正得以执行,肯定不会出现平均主义,而且我们提倡的也是贡献与报酬挂钩。” “希望如此。”李国谦抱着试试看的心里,对绩效管理的推行表示支持。 聂琪看了报告后,提出了一点疑问。“你在报告中指出,绩效管理可以为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据,那么对于财务部来说,这条是否也适用?如何适应? ” “这点对于集团所有部门都是适用的,当然也包括你们财务部。”沈立新耐心地解答道，“绩效管理要求部门在每个考核期内,对员工绩效目标的完成情况进行考核,这也便于部门更好地分辨出员工之间的优劣,杜绝南郭先生现象的存在。如果某个员工多次考核情况都不理想,这说明他无法适应发展需要,当然要实行淘汰;而对于那些考核优秀的员工,当然是优先提拔的考虑对象,这也是对其他员工具有榜样激励作用的。” 何强比较认同报告中关于绩效实施的必要性与可行性的分析,但不太清楚对研发部员工个人如何考核,遂问道：“我们研发部是个很特殊的部门,不同于其他部门。在还是那句话，你如何对研发部进行考核? ” “研发部的确比较特殊,我们会根据研发部的实际情况,与你共同探讨出研发工作的几个关键绩效指标,以作为研发部的考核指标,比如说新产品研发速度、新产品质量等;并由你们依据研发部的实际情况确定每项指标的权重,从而达到公正考核的目的。”沈立新解释道。 “嗯，如果是这样的话那最好,我们也希望能尽早引入绩效管理,以解决集团面临的种种问题。”何强虽然心中还有忧虑,但最终也表达出支持的态度。 经由沈立新的解释,其他部门也表示支持绩效管理。 聂董听完沈立新的汇报后非常高兴,并下达指示全权委托人力资源部设计一套绩效管理体系,以使尽快在集团实施。 为了设定科学的绩效管理体系,沈立新首先向吴锦锦征询意见,在了解她对绩效管理的想法之后,才开始到各部门进行走访,了解各部门对绩效管理体系的意见。同样，沈立新也不忘向同仁请教相关实践经验,其中也包括了老同学张伟。沈立新知道，只有事前分析越透彻,体系的设计才能更科学和合理。 转眼己过去了三个月,功夫不负有心人,沈立新终于设计出一套令自己比较满意的绩效管理体系。 沈立新首先想到向吴锦锦征求意见,毕竟作为集团总经理,只有她认可的前提下，绩效管理体系才有推行下去的可能性。 当吴锦锦看完整套体系后,显然感到比较满意,因为这套体系看起来比较吻合集团的实际情况,各环节的衔接也比较严谨,从各项考核指标的设定可以看出对各岗位的把握比较准确。体系不仅考虑了一些客观因素,而且考虑到了一些变动因素, 整个体系比较科学并可行。 整套体系包括绩效计划、绩效实施、绩效辅导、 效考核、绩效评估、绩效反馈及绩效改进七个阶段，形成一个闭环。考核方面采取的是KPI考核办法,KPI的设置完全遵循了SMART (具体的、可衡量的、可实现的、与集团及部门目标相一致、时效性)原则，把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为五种类型,就形成了比较完整的绩效指标体系,并且每项考核指标都有相应的数据来源。同时在设定绩效标准的时候,方案中把绩效分为基本标准和卓越标准。通过基本指标一方面让被考核人清楚自己的工作必须达到什么样的标准,另一方面可以使考核人能够明确地判断被考核人的绩效能否满足基本任职要求。 通过基本指标一方面让被考核人清楚自己的工作必须达到什么 的标准,另一方面可以使考核人能够明确地判断被考核人的绩效能否满足基本任职要求。通过卓越指标的设置可以让被考核人知道公司的期望是