第7章__组织设计与权力配置(修改稿).pptVIP

第七章 组织设计与权力配置 一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。 为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。 因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。 组织 组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。 共同目标的存在是组织存在前提，管理者必须使组员确信共同目标的存在， 并根据组织的发展不断制订出新的目标 没有分工与合作的群体不是组织，只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率 组织要有不同层次的权力与责任制度。 只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现 组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具 组织结构 组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂 组织结构的三个成分 复杂性：组织分化的程度，劳动分工的细致程度； 正规化：组织标准化、依靠规则和程序引导员工行为的程度； 集权化：决策制定的权力分布。 环境稳定性 组织规模 低层管理者素质 决策问题的重要性 控制水平高低 组织设计 组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。 组织设计的重要性 按需设岗，可避免人浮于事； 岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。 由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的忠诚和员工管理； 由于规定了各部门的职能及相互间的关系，有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通，有助于组织整体的稳定。 职权与职责 职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力（基于职位而拥有的在组织中的合法权力）。 它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。 职权与职责 职责：是与职权相应的责任。 授权不授责必然导致职权的滥用。 应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。执行职责可以下授，但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。 亦应区分两种职权关系形式：直线职权与参谋职权。 权力与职权 权力 一个人影响决策的能力。 一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手段。 职权由个人在组织层级中的纵向职位所决定；权力则同时由纵向职位和个人与组织权力核心的距离所共同决定。 组织中权力的来源 强制权力：依赖于使他人感到惧怕的力量。生理、生存威胁和心理压力 奖赏权力：使他人因服从而得到有利的结果。 合法权力：因在组织中占据某一职位而拥有的权力，包含强制权力和奖赏权力，但亦取决于组织成员对它的接受程度。 专家权力：来自专长、特殊技能或知识影响力。 感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。 管理跨度与组织层次 管理幅度（管理跨度）：一位管理人员直接管辖的下属人员数，与组织层次有着紧密的联系。在部门人员数一定的前提下，二者呈相反的关系 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 管理幅度＝4 管理幅度＝8 组织层次＝7 组织层次＝4 管理人员＝1365 管理人员数＝585 管理跨度与组织层次 管理跨度 经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4－8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8－15人。 组织层次与管理跨度的权衡 管理层次越多，管理成本也就上升越快 管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤 使计划与控制复杂化 确定管理幅度应考虑的一些因素 管理者的能力：综合能力、理解能力、表达能力 下属的成熟度 工作的标准化程度 工作条件 工作环境：尤其是组织外部环境的稳定性 扁平型