《将战略转化为行动》.doc

《将战略转化为行动》 ? 【培训时间】请以课表或网站更新时间为准。【承办单位】珀 菲 特 企 业 培 训 网【培训对象】企业董事长、CEO、总裁、副总裁、总经理、CFO(财务总监)、副总经理； 企业各部门中高层经理人员。【培训费用】3500元/人（含资料费、午餐、茶点、发票）◆全国统一咨询热线：400-008-4600（免长途话费，固话手机均可拨打） 课程价值：全世界80%的领导人失败的原因，不是因为没有战略，而是因为战略的执行失败：1.虽有战略却无法操作2.长期的战略和短期的年度计划脱节3.战略未进行有效分解，使战略处于一种空中楼阁的状态有效制订的战略中能够有效执行的不到10%。 战略执行成功的不足50%，多数情况下，估计占70%，问题并不是战略本身不好，而是因为战略执行得差。战略执行的失败只是结果，根本原因还是在战略规划环节，是战略规划的失败。在当今的商业竞争中，“战略”往往给人以高高在上的、玄机重重的感觉。其实战略要回答的问题很简单：1．我们做什么、不做什么。2．我们要怎样做才能建立和保持竞争优势。在现实中，我们经常看到这样的状况：1.混淆了愿景与战略，战略没有落实到具体的业务运营之中：曾经有知名企业提出要成为“高科技的××、服务的××、国际化的××”，遗憾的是这只是愿景，而不是企业的战略。2.战略方向不清，目标宏大且四面出击：这样的企业往往试图为所有的客户提供所有的产品，使得企业有限的资源分散配置，没有在应有的战略方向上集中。3.没有进行深入细致的战略思考：体现在企业经营的各个层面上的战略目标缺乏清晰一致的因果关系，从而造成战略方向和目标与经营活动、资源配置相互脱节。4.战略没有在员工的心目中真正扎根：战略规划往往大而化之且词藻华丽，但是缺乏量化的衡量指标和具体的行动，各个部门和员工对如何落实战略规划一片茫然。《从战略到行动》课程系统介绍了当今最先进的战略管理理念，阐明了战略中心型组织的重要原则，详细讲解了战略规划工具的框架及其使用。课程聚焦于三个重点环节：1．战略是一组因果关系的假设：如何厘清和动态验证战略因果关系。2．如何将战略落实到具体的业务运营之中。3．如何将战略与员工的工作绩效有机结合。在讲授理论知识的同时，还将以某知名企业的公司年度战略规划、某业务单元年度规划和某职能部门年度规划作为分析案例，引导学员运用所学到的理论知识对案例进行点评和修改，使学员能够更进一步地理解和掌握先进的战略管理技术。 课程大纲：一、战略管理概述战略管理：创造竞争优势1、战略管理的定义2、战略管理的关键因素战略规划与执行1、战略失败的原因　　　　　　　　　2、实现从战略到行动的完整循环3、战略执行的障碍　　　　　　　　　4、将企业的使命转化为行动二、平衡计分卡平衡计分卡概述1、平衡计分卡的起源以及实施效果2、战略是一组因果关系的假设　　　　　3、平衡计分卡的框架财务维度1、传统财务指标的局限性　　　　　　 2、关注创造长期价值的关键因素3、企业的财务战略 4、提升企业价值的关键途径5、不同产品生命周期的财务目标客户维度1、客户价值的基本模型2、差异化竞争战略：流程卓越、产品领先、客户亲密3、不同客户价值方案的客户目标　　4、战略指纹：对竞争优势环节的选择内部流程维度1、行业价值链与企业价值链　　　　2、内部流程的KPI3、战略性活动与辅助性活动　　　　4、作业绩效考核框架5、内部流程的主题：创新、客户管理、运营、法律与环境学习与成长视角：量化1、无形资产有形化　　　　　　　　2、知识管理3、人力资源准备　　　　　　　　　4、战略性能力覆盖率战略中心型组织1、战略全景图　2、战略执行的黄金法则　3、战略中心型组织的关键因素三、从战略到预算传统预算管理的困境　　　　　　 1、传统预算管理存在的弊端　　　　2、以预算为中心的管理体系的缺陷　3、超预算管理模式战略可视化1、构建战略地图　　　　　　　　　2、清晰描述价值创造的过程3、战略与经营计划、预算的衔接建立持续的流程1、连接战略与预算的降落步骤　　　2、设立超高的指标3、平衡计分卡与预算的衔接　　　　4、作业预算与战略预算5、作业预算法 6、资源配置：审慎排序与管理7、战略启动行动优先级的评估四、从战略到绩效绩效评价的重要性　　　　　　　1、传统绩效管理失败的原因　　　　2、平衡计分卡：综合评价企业绩效组织一体化1、使组织统一于战略　　　　　　　2、职能部门：成为共享服务单元将战略融入员工的日常工作1、战略沟通　 2、团队/个人目标与战略的统一3、与战略挂钩的薪酬体系 管理阶层的职责 讲师介绍：