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如何打破产业内的游戏规则 1、前言： ? 任何产业中均有三种企业： 第一种：产业游戏规则的建立者 他们创造出产业，且捍卫着产业的正统，如IBM、联合航空、西尔士、可口可乐等。 第二种：产业游戏规则的追随者及产业正统的朝圣者 朝圣者的日子十分艰苦，[努力工作]是绝佳的形容词，但做为企业生存的策略却令人非常沮丧。毕竟，当别人正在改写游戏规则时，他们还得努力守住规则，能有什么前途呢？ 如富士通、美国航空、J.C.PENNEY等。 第三种：产业游戏规则的破坏者。 他们不怕冒犯正统，不接受产业的游戏规则，存心推翻既有的产业秩序，希望创下自己的空间。如美体小铺、岱尔电脑、SWATCH、西南航空等。 ? 由于自由化、全球化、科技突破及社会变革正快速拆毁产业正统的城墙，自居产业正统的捍卫者也从来没有像今日这么的受威胁。 ? 究其来源，那些真正在推翻产业结构的，不是上述的自由化、全球化、科技突破或社会变革，而是那些已拥有这些改变力量、热情洋溢的企业。 ? 身处产业中，当我们的竟争者正打算重新打造整个产业的当儿，而我们的策略若仍然处于点点滴滴的改善，那就可能会有：宛如罗马已经烧起来了，但你还在整理后院的顾虑罗！ ? 面对变局，我们是将未来拱手让给前来挑战的对手，还是仔细地再次评量我们的策略规划模式，重新思考我们面对变局的应有作为？ 以下我们提出一个方向让愿意重新思考的企业有一个脉络可以自行注释： 2 、策略思考的十项迷思与挑战： 迷思一 策略规划无法创造策略 请反思我们公司的策略规划流程是属于哪一种？ A型：例行公事型 1）以简化法求取策略 2）策略是用来补充现有的做法 3）为自已重新定位 4）菁英参与 5）很简单 B 型：追根究底型 （1）不设限 （2）预想未来变化 （3）具创造性 （4）参与者众 （5）很花功夫 ? 陷阱： 1）在绝大多数的企业里，策略规划只是每年一次的例行公事，而非为发掘组织潜能的任务。 2）一般的公司在规划策略时，通常还是以今天为基础往前规划而不是预见未来，往回推演。 ? 陷阱： 3）把事务规划与策略规划混为一谈，事务规划本是在安排、分配，而不是策略规划的发掘、探险，把梦想家的工作交由事务性的技术官僚来完成就有如要求泥水匠去雕琢米开朗基罗的圣母像。 ? 小结： 策略规划不是一种机械式流程，它是一种探险的过程，任何企业如果认为可以用规划来创造策略，恐怕难以避免落入改善的漩涡，而只好眼睁睁地看着新竞争者不断的攻城掠地！ ? 迷思二 颠覆是策略创造的本质 请您列出十到二十个你的产业中的传统规范，然后想想看，如果打破这些游戏规则，会出现哪些新的机会？ 例如：旅馆业一向规定，不管旅客几点住进旅馆，第二天中午一到，就算一天的住宿费用，为什么你旅途劳顿，半夜才住进来，却得和前一天下午二点就住进来的人付相同的费用呢？如果租车公司可以２４小时灵活调度汽车，那旅馆业为何不能２４小时灵活调度客房？ ? 陷阱： 游戏规则的创造者及追随者定义了今天的产业，而游戏规则的革新者其目标规则是要重新定义现有的产业，以破坏旧规则来创新新规则 请问在策略规划的过程中或规划的结果，您有没有打破既有的产业规则，如果没有，那您的公司是要做追随者，还是本来就是创造者呢？ ? 小结： 革新的目的不是颠覆，但必然具有颠覆性，在捍卫传统的人眼中所视为的颠覆，对于那些勇于拥抱新思想的人看来却是一种启发，一种革新的动能。 ? 迷思三 　在大多数的企业中，正统策略通常拥有强大的捍卫者　资深主管，从金字塔的组织来看，他是一个以经验为标准的组织，但是只有在未来与现在愈相似的情况下，经验才会愈有价值 大家都已经看到，由于环境变化太快，经验不但变得愈来愈不重要，有时候甚至带来危险，在策略规划的领域中，如果不能挣脱经验的捆绑，则创造产业革新的机会自也十分渺茫！ ? 陷阱： 现在很多企业都流行将金字塔倒过来画，把顾客放在最上面，资深主管在最下面，但只要主管们还是坐在大办公室，享受坐头等舱的特权，那恐怕还是画在金字塔的顶端较合适。 因为在传统的策略规划中，哪一部份的人拥有最相似的经验？对产业的传统教义信仰最虔诚？就是身处顶端的人；又者，是哪些人在主导企业的策略规划？也是身处顶端的人。 ?小结： 资深主管都应该自问：过去多年的经验使我更愿意去挑战产业中的传统规范, 还是更不愿意？对于产业现有疆域以外所发生的事情, 我是变得更好奇，还是愈来愈不感兴趣？ 美