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基于“互动式管理、体系化服务”模式创建中国一流“大型家电市内末端流通”全方位服务提供商 说明 本次项目从5月16日正式启动，项目组已经完成第一轮访谈、调研工作 目录 对于公司总体战略定位的初步理解 对于公司总体战略定位的初步理解 传统的销售渠道一直推动了家电行业的快速发展，批发商一度成为厂家联系消费末端的纽带 但是面对家电行业激烈的竞争，各厂家纷纷缩短其销售渠道，批发行业面临萎缩 目前，北京地区家电服务市场利润空间每年可达6亿，为佳霖恒兴提供了巨大的市场机会 同时通过各类家电产品的销量分析，空调是峰谷倍率最为明显的产品 在家电流通服务领域，厂家、商家和服务队分别具有不同的需求 随着家电行业微利时代的到来，厂商面临降低成本的压力，对于服务外包的需求亦随之增加 随着家电行业微利时代的到来，商场面临降低成本的压力 从目前市场来看，提供物流服务的全方位整合模式尚属空白，为佳霖恒兴适时切入创造了机会 对于公司总体战略定位的初步理解 公司基本情况 佳霖恒兴目前已形成了批发、配送、安装、维修四个业务种类 公司近三年销售与盈利状况 佳霖恒兴服务业务发展趋势 佳霖恒兴批发业务发展趋势 可以看出，服务业务对于佳霖恒兴的贡献正在逐步增长 根据2001年业务效益分析，相对于批发业务，服务业务更利于平衡效益的增长与风险的控制 佳霖恒兴业务优劣势的分析 对于公司总体战略定位的初步理解 佳霖恒兴的未来方向 第一层面：批发业务仍然是佳霖恒兴收入和利润的主要来源，是进一步增长的基础 第二层面：为缓解批发业务萎缩压力，佳霖恒兴应定位于家电流通服务网络的资源管理者与全面服务提供商，大力拓展服务业务 佳霖恒兴整合服务各方资源，进行整体规划与组织 通过佳霖恒兴的创新模式，将实现空调服务领域的多方共赢的目标 根据上面的分析与阐述，总结佳霖恒兴服务战略的基本原则（供讨论） 第三层面：未来的业务发展方向（供讨论） 目录 作为公司进入服务领域的重要尝试——澳柯玛案例分析 可以看出，服务业务为佳霖恒兴带来了诸多内外部挑战 从今年安装服务的发展可以看出，业务增长迅速，主要的服务客户来自于大卖场 服务业务的主要客户需求分析 为了满足客户的需求，佳霖恒兴需要做到的关键成功因素包括： 为满足客户需求，佳霖恒兴需要通过多种手段增强核心竞争力 可能提供综合服务的潜在竞争对手： 厂家、商家和独立的施工服务队对佳霖恒兴的威胁较小 第三方物流队与空调批发商是佳霖恒兴较大的潜在竞争对手 佳霖恒兴与第三方物流商的竞争分析 佳霖恒兴与空调批发商的竞争分析 综上所述，为了满足客户需求、培养优于竞争对手的核心竞争力、解决内外部的各种问题，佳霖恒兴应当采取如下相应的关键战略举措 目录 企业的总体评估和管理可以从7个方面（7S）来分析： 战略(Strategy) 共同价值观（Shared Value） 技能（Skill） 人员(Staff) 运营体系(System)　 运营体系(System)－工作流程不完善　 运营体系(System)－若干审核控制点形同虚设　 运营体系(System)－风险控制存在问题　 运营体系(System)－对服务业务要求的弹性化支持不足 运营体系(System)－内外部信息交流不足 运营体系(System)－信息系统技术问题 结构(Structure) 领导风格（Style） 目录 下一阶段的工作重点 下一步工作将转入对于综合管理水平提升的方案设计与建议 非常感谢大家的时间，下面是需要管理层确认的问题： 地域方面： 跨地域的综合服务提供商？ 业务方面： “蓝色快车”模式：做家电服务品牌连锁店？ 网上直销：建立起基于B2C、B2B全面电子商务平台？ 提供咨询服务？ 提供流通供应链的信息服务？ 度钙凸反埂戏胺哥吧把枚芝蠢态捣穿鹃钞历圈嫌借牲著坷傅淌亏掳黄痞猖xx行业战略管理模式研究报告xx行业战略管理模式研究报告 对公司总体战略定位的初步理解 公司核心战略的成功要素与关键措施 前期调研中发现的现存问题分析 下一步工作计划 哑佑豺引钳嗽赵懦勘虞补嫂汇腾淬抗谓逼数音然钥瘤哎茵胡范雷坞孤豆域xx行业战略管理模式研究报告xx行业战略管理模式研究报告 案例背景： 2001年5月，嘉霖恒兴与澳柯玛进行合作，所有的澳柯玛空调由嘉霖恒兴统一负责安装。合作期间由于用户投诉多，十几个商家联合对嘉霖恒兴进行投诉，最终导致与澳柯玛合作失败。 原因分析： 空调行业旺季波峰效应 嘉霖恒兴内部使用信息系统准备不足 嘉霖恒兴执行整体服务的经验不足 厂商配合度不够 外包管理不严格 在5月空调旺季，每天业务量很大。有些安装队不按管理要求，进入信息系统维护业务状态，而且不进行手工记帐。导致了嘉霖恒兴信息系统显示有几千笔未完成业务，并且出现帐乱、丢单的现象。丢单现象直接导致了客户的投诉。 柑灿炭煤巷惯泳灼校