航空公司品牌战略规划报告.ppt

Roland Berger Strategy Consultants Document number 内容 页码 A. 品牌定位 依据出行目的和客户价值的不同，罗兰?贝格将中国航空消费者划分为7类人群 高频高价空中飞人型和公务舱高档新贵型旅客作为深航的核心客户，决定品牌定位的价值取向，而高频平价销售员型旅客仅是销量主要来源 深航应该针对重点客户的价值取向树立品牌，鉴于品牌对高频平价旅客的购买决策影响力较低，深航品牌定位应以核心客户的价值诉求为基础 从深航核心用户的价值诉求出发，深航品牌核心价值定位存在三种可能的选择 综合考虑三种可能的定位方案，罗兰?贝格建议深航当前采取差异化定位，建立以定制、个人效率、创新科技为内涵的品牌核心价值 从竞争来看，国内主要航空公司没有定位到方案1涉及的差异化价值诉求，存在市场空白，而方案2和方案3的价值定位都面临激烈的竞争 方案2强调的服务、质量需要经过长期的大量投入才能够实现品牌升级，形成溢价品牌 方案3强调的激情、经典定位面临国航的竞争，但是国航品牌价值远高于行业平均， “尊贵、卓越”的形象得到充分认可，竞争优势明显 而且，深航现有的机型、设施和航线使得消费者对于深航品牌的认知倾向于“飞机小”、“配置低”、“区域性”，需要大量投入才能支撑“激情、经典”的形象 深航客运品牌的价值定位为创新科技、个人效率和定制化，以实现“民族特色、世界首选”为品牌使命 具体化到航空业，深航客运品牌创新科技、个人效率和定制化的价值定位在操作层面都能够得到产品和服务的支撑 同时, 这些关键品牌价值元素需获得深航内部员工的理解和接受, 并且通过深航员工的行为传递给消费者 从目前自然体贴的定位转移到未来的创新科技、个人效率和定制化是一个渐进的过程，转移路径应与深航目标市场的发展步骤相吻合 B. 品牌结构 深航品牌结构的设计以确定各子品牌和母品牌的关系为重点，各子品牌之间层级关系的设立需要依赖深航业务架构的进一步明确 在确定品牌结构时，根据子品牌对于母品牌的依赖程度不同，通常可以将全部子品牌分成母品牌延伸、关联、托权和独立子品牌4类 子品牌和母品牌4类相互关系的辨别可以通过对四个甄别问题的探讨来确定 按照上述原则，基于与深航管理层的探讨，罗兰?贝格设计了深航的品牌架构 短期内，在深航内部业务重组的背景下，95080应该成为各业务共用的延伸品牌，将来视该业务规模的发展状况朝独立品牌转变 为配合深航战略发展节奏, 建议短期内将工贸作为深航母品牌的延伸品牌, 确保对客运主业的有力支撑; 未来可考虑作为托全子品牌, 相对独立运作 常旅客俱乐部与深航有很强的相生关系，因此短期内应该定位为延伸品牌，随着深航对其长远发展目标的实现，可以朝独立品牌发展 在具体业务操作中，4大类不同托权关系的子品牌应该遵循不同的品牌命名和标识设计原则，这一切应该以深航明确其集团品牌名称和标识为基础 按照上述品牌命名和标识设计原则，深航的各子品牌应该进行相应的调整 (1/3) 按照上述品牌命名和标识设计原则，深航的各子品牌应该进行相应的调整 (2/3) 按照上述品牌命名和标识设计原则，深航的各子品牌应该进行相应的调整 (3/3) 罗兰?贝格认为民航业典型的品牌架构一般有四层，其中企业品牌和伞品牌具有延续性和规范性，是品牌架构的核心 各品牌之间层级架构的设计应该与企业的业务架构相匹配 但是深航的发展战略、业务架构和组织架构还存在若干有待明确的问题，各品牌之间层级架构的设计需待其进一步明确 C. 品牌建设行动计划 深航品牌战略分成过渡、优化、提升和强化4阶段来实现，预期在2011年建设成以服务为基础，效率为特色，定制为优势的强势品牌 整体品牌战略目标的实现是以深航在每个阶段完成阶段性目标为基础的 品牌形象指标主要通过设计标准化问卷，利用大规模市场调研来了解消费者对于各品牌在不同价值元素上的认可程度来测试 品牌资产目标的实现情况一方面可以通过品牌漏斗测试来检验… …另一方面，品牌溢价测试也是衡量品牌资产建设成效的重要工具 基于深航的品牌战略和发展目标，罗兰?贝格层层细化进一步制定深航未来7年的实施计划以及2008年的实施方案 深航品牌建设未来7年的实施计划 (1/2) 深航品牌建设未来7年的实施计划 (2/2) 深航品牌建设2008年实施方案 (1/4) 深航品牌建设2008年实施方案 (2/4) 深航品牌建设2008年实施方案 (3/4) 深航品牌建设2008年实施方案 (4/4) D. 品牌管理体系 D1. 组织变革 本次组织设计以客运业务的单品牌管理体系为主，保证深航品牌的稳步建设；同时考虑集团多品牌管理制度，配合未来集团化战略的顺利展开 在品牌管理体系建立之初, 以强化品牌规划和监控职能为主, 建议增设品牌战略委员会和品牌管理中心，并强化五项品牌管理职能