跨国公司管理教学课件-第5章 跨文化管理.pptVIP

在英国做生意 强调教养与耐心 不要夸大自己的实力 劳动运动基础雄厚 强调正确地做事而不是做正确的事 喜欢邀请客人，商人衣着讲究 在法国做生意 注重头衔 友好，但好争论 推崇自己的文化 推崇专业化与逻辑 在德国做生意 讲究身份 讲求专业性 沟通中追求表达准确严格 追求长期利益 决策过程缓慢 在阿拉伯国家做生意 学会闲聊 尊重伊斯兰文化 注意穆斯林的礼仪和宗教规范 等级森严的社会 愿意讨价还价 崇尚传统，民族主义 跨文化沟通 综合思维和分析思维 中国、日本 美国、英国 不是直接切入问题，而是大包围式的完美主义方式推进 解决每一个问题的推进方式 跨文化沟通 先谈背景，从右边螺旋的外边开始的倾向，围绕要点讲几分钟甚至几小时，最后到主题 认为真正相互了解和建立良好的关系，进行合理的交易和长期的生意，需要时间 时间同步性不仅只注重当前的一项生意，而是同时关注对过去的了解和将来合作发展的某种意义的评估 中国人/日本人 倾向于“抓住要点” “这是我的提议”，“别兜圈子，我们这么做是为了节省时间” 英国人认为能坐下来一起喝茶的人数以百计，但能做成生意的人也就一两个，所以在谈论天气之后，大体上就能了解这个人了 美国人/英国人 差别 综合思维和分析思维 图说中国人与德国人的区别-意见 权力化程度的管理内涵 管理过程 低权力化程度 高权力化程度 人力资源管理 管理人员选拔 培训 评价晋升 报酬 领导风格 激励假设 决策/组织设计 战略 受教育的成绩 针对自主能力 业绩 管理人员与工人工资差别小 参与;直接监督较少 人们喜欢工作;固有的和额外的报酬 分权化;扁平金字塔结构;监督者所占的比例小 多样的 社会阶层;名校教育 为了同一/服从 服从;值得信赖 管理人员与工人工资差别大 X理论;权力主义，密切监视 假设人们不喜欢工作；强制进行 高大的金字塔结构；监督者所占的比例大 支持掌权者或政府 管理过程 高不确定性规避 低不确定性规避 人力资源管理 管理人员选拔 培训 评价/晋升 报酬 领导风格 激励设计 决策/组织设计 战略 资深者；期望忠诚 专业化 资历；专长；忠诚 根据资历和专长 任务导向 人们寻求安全，避免竞争 较大的组织；高等级关系；正规化；许多准则程序 避免风险 过去的工作表现；教育 适应性培训 个人表现的客观资料；调整工作晋升 根据表现 非导向的；人员取向；灵活 人们是自我激励，相互竞争 较小的组织；扁平的层级结构；缺乏规范性；成文的规章制度和标准化的程序很少 承担风险 不确定性规避的管理内涵 管理过程 低个人主义 高个人主义 人力资源管理 管理人员选拔 培训 评价/晋升 报酬 领导风格 激励设计 决策/组织设计 . 群体成员；中小学或大学 集中于公司需要的技能 缓慢的；重群体；重资历 根据群体成员身份与组织家长制 体现于职责和承诺 道德参与 群体；缓慢的；偏好较大的组织 以个人特征为基础的，公认的标准 取得个人成就所需要的一般技能 根据个人业绩 以市场价值为基础的外部报酬（金钱，晋升） 基于业绩的个人奖惩 精算的；个人的成本与收益 个人职责；偏好较小的组织 个人主义的管理内涵 男性主义的管理内涵 管理过程 低男性主义 高男性主义 人力资源管理 管理人员选拔 培训 评价/晋升 报酬 领导风格 激励设计 决策/组织设计 与性别无关；与学校的联系并不重要 工作单位 工作表现；较少按性别指定 各种水平的薪金差别较小；更多的闲暇时间 更富有参与性 强调生活质量、闲暇、休假；工作不是中心 本能的/群体的；较小的组织 工作依性别划分；学校的表现和联系重要 职业生涯取向 不断的性别跟踪 宁愿工作时间加长，而不放弃任何薪资收入 更富有X理论特征；权力主义 强调业绩和增长；追求卓越；工作是中心 果断的/个人的；较大的组织 长期取向的管理内涵 管理过程 短期取向 长期取向 人力资源管理 管理人员选拔 培训 评价/晋升 报酬 领导风格 激励设计 决策/组织设计 战略 客观评价公司可以直接使用的技能 限于公司的目前需要 快速的；基于技能贡献的工资 利用增加经济收入的刺激方式 必要的直接的奖酬 对问题进行逻辑分析；根据公司环境的要求进行设计 快速的了；可计量的回报 与个人及背景特征相适合 投资于长期就业的技能 缓慢的；培养技能和忠诚安全 建立社会责任 当前的报酬次于个人和公司的长期目标 综合分析以达到协调一致；为社会关系而设计 长期利润与增长；渐进方式 文化的动态变化观——对霍夫斯泰德模式的评价 迄今为止跨文化管理方面较完整的分析方式。 不足：许多国家有一种以上的文化。文化不是静止的 文化变化的原因：经济进步和全球化