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浅析教育的战略管理 从某种意义上讲，当今教育界，用得较多的一个词要数“战略”，大凡有前瞻 性的教育工作者，言必称“战略”。无论是公办学校，还是民办学校，都把战略看 作管理活动的至高水平，热衷于将学校发展列入战略管理的范畴之中，提出诸 如“名师战略”、“特色战略”、“CI战略”等若干战略来，为自己的学校宣传造势。 可以毫不夸张地说，“战略”这一概念已在教育行业呈泛化倾向。战略一词的影 响力如此之大，它到底指的是什么？ 20世纪60年代初，美国著名管理学 家钱德勒提出了“环境——战略——组织理论”的“结构追随战略”论点；80年 代初，以哈佛大学商学院迈克尔·波特为代表的竞争战略取得主流地位；90年代 后期，又兴起了“核心能力”、“战略联盟”、“战略生态系统”等研究。“战略”一 词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是清楚的。教育战略是一 种以教育思想为灵魂的纲领性体系，在内容上涵盖了教育管理、学校文化、教育 技术、学校CI、教育品牌、学校经营以及教育资源、办学规模、教育设备、学校发 展等内容。它涉及“做什么、如何做、谁来做”这样几个层面的内容，并由此构成教育“战略管理”的互为补充、彼此作用 的完整体系。战略是唯一的、整合的、整体的系统。 任何一个教育行政干部、任何一所 学校校长都知道战略管理对学校发展的极端重要性。因为, 战略影响甚至决定着学校的生存状态，又能根据变化的教育市场及时调整办学行动。因为，当今是 一个不谈战略就显不出品位的时代，是一个不谈战略就显不出办学实力的时代， 还是一个战略决胜的时代。著名未来学家托夫勒在《企业必须面向未来》一书中 说：“对于没有战略的企业来说，就尤如在危恶的气候中飞行的飞机，始终在气 流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能迷失方向。即使飞机有幸不坠落，也有 耗尽燃料之险。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形 式没有一个指导方针，不管企业的规模有多大，地位多稳固，都将在这场革命性 的大变革中失去其生存条件。” 战略管理进入学校教育后，一些学 校已出现“滥用战略”、“没有战略”、“无效战略”的问题。一些战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子”；一些战 略规划看不懂、做不来、没人做；许多学校的战略发展方案高度雷同。这主要是 因为一味模仿成功学校的战略管理经验和做法；或者抽象地讨论战略的“做什 么”，而忽视了战略的“如何做”、“谁来做”等问题。从这个意义上讲，一个无法 实施的战略不是好的战略，甚至根本不能称其为战略，而仅仅是学校牺牲时间、 消耗精力、浪费财源的陷阱。一个没有发展战略的学校，可能什么都想尝试，不可 避免的结果将是“跟着别人走”；或防御性地安排教育经营活动，由此导致学校 内部各组织的难以协调，教育活动的相互隔绝。可以说，任何忽视战略、忽视战 略管理的做法，最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架 子，很难产生实效。 如果将“做什么、如何做、谁来做” 作为教育战略构思与运作的中心命题，则显然，其中的“做什么”涉及办学方向 的抉择，“如何做”涉及运作方式的遴选，“谁来做”涉及行为主体的确定。战略的 这一中心命题是一个统一的整体，所解决的是学校经营管理中要遇到的最根本的正确方向、高效运作、主体投入的有机整合问题。这既是战略管理的出发点，也 是战略管理的最终归宿之所在。所以，若将战略看成是学校教育整体运行的指导 思想，看成是对内外部环境处于动态变化之中的学校的当前及未来将如何发展 的一种总体表述，战略管理的首要任务是，根据逻辑上紧密联系的“质疑”、“深 思”、“求解”三部曲，制定一个有效的学校发展战略。有效的学校发展战略产生 于严谨的思维过程。这里，对“质疑”、“深思”、“求解”三部曲略作分析。 质疑：现状——目标——依据在一般情况下，我们可以采用苏格 拉底的反诘法，通过提出类似“是什么”、“应该是什么”、“为什么”这样事关人、 事、物存在的根本性问题，来清理对于学校现状、目标、依据的认识。就战略管理 而言，如果使用“业务”一词来泛指学校开展的教育活动，则可提出学校的“业务 是什么”、“应该是什么”、“为什么” 这样三个问题，作为战略管理的切入点。事实上，这三个问题也是人际沟通中最常使 用的提问方式。如：人们经常相互询问，“最近你在做什么？”“你觉得怎么做更 好？”“为什么要这样做？”剖析这三个问题，我们可以发现，“业 务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。 显然，认清现状是学校制定战略的出发点，明确目标是学校制定战略的指南针。 如果对现状与目标的认识都模糊不清，是很难给学校拟出什么建议的，更不要说为 学校未来发展确定行进的路线图。这三个问题的核心是“为什么”之问。 持续多问几个“为什么”，可以引发出对现状及目标存在