企业创立初期商理.docVIP

应用： 自然人出资小型有限责任公司、自然人合伙企业创立初期在管理上可应用本商理，避免走弯路。 内容： 近年来，越来越多的有志之士勇敢地投身商海，走上创业的道路。由于资金、经验不足，加上为了降低风险，这些企业往往采用广义的合伙企业（即有限责任公司或合伙企业）的企业类型，这是比较合理可行的一种选择。但由于这些企业初创期一般规模较小，管理经验不足，加上股东之间缺乏磨合，很容易产生管理混乱、股东扯皮的现象，甚至出现股东分家、企业管理不善破产现象。那么，如何避免这些现象，使企业管理迅速走上正轨，为企业迅速成长创造良好的管理条件呢？ 　　笔者认为，要解决这些问题，小型初创合伙企业在管理中应该避免三种容易出现的情况，合称“三忌”。这“三忌”是：一忌股东干政、二忌“民主”分权、三忌公私不分。 小型初创企业一般采用广义的合伙企业（即有限责任公司或自然人合伙企业）的企业类型，这种企业类型可以解决企业初创期资金不足的问题，也可以降低投资风险。但由于存在几个股东，投资主体分散，很容易出现股东之间的磨合问题，严重时会使公司管理混乱，经营陷入瘫痪。要解决这类问题，要从企业基本制度入手，避免出现三类管理问题，即三忌。 　　一忌股东干政。所谓股东干政，即股东利用自己的出资人身份对公司日常经营管理直接干预。股东是企业的出资人，在其出资范围内对企业承担责任，获取应得利益，可就公司重大问题发表意见，并选举、聘任公司负责人，或具有被选举权，自己出任公司负责人，这些都是股东的权利和义务。然而，股东并不等于公司负责人，只有在被选为公司负责人时才具有负责公司日常经营管理的权力。因此，对于不是公司领导的股东，不能对公司日常经营进行直接干预。如有意见或建议，应通过股东大会正规程序进行反映，或通过公司股东大会更换公司负责人。 　　曾经在 90 年代风光一时的家电企业爱多，近年来已销声匿迹。究其原因固然有多方面，但其初创时没有注意股东干政的问题，就为其覆亡埋下了祸根。早在公司创立初期，便出现过股东干涉胡志标工作的事情，虽然在后来几年时间由于胡志标工作得力使爱多发展迅速，然而股东之间又开始了“商标权之争”，最后这家企业活活被拖垮。 　　股东的最大利益与公司的最大利益是一致的，只有公司好，股东才能实现其投资价值。因此股东应认真选择公司的负责人，对其提出经营业绩指标要求。但在公司负责人确定后应充分尊重、支持，这样才能团结一致将企业搞好。 　　二忌“民主”分权。所谓“民主”分权有两层意思：一是股东之间为了求得一种所谓的“平衡”，按资分配行政职务，人人有份，永不落空。二是权力分散在几个人手中，设有董事长、总经理、副总等许多高层职务。大股东做董事长，小股东就要求当总经理，最不济也要弄个副总当当。一个小型企业，人不多、业务不大，老总倒不少。这种情况可以说十分普遍，甚至很多人觉得很合理。然而，所有权不等于经营权，出钱不等于出力，有钱更不等于有能力。公司行政职务的安排，应该本着对股东利益负责的原则，而股东最大的利益在于企业盈利最大化，因此行政职务的安排应该充分考虑职务担任者的能力，而不是股权。当然，在一些重要职务安排上体现资本意志是无可非议的，但并非都要资本拥有者本人担当，如本人具备这样的能力当然很好，如果不具备，可以委托可靠的职业经理人担当，用公司章程等公司规章来进行约束控制。另外，小型企业管理权限不宜分散，最好不要分设董事长、总经理，更不要轻易设副总，因为小型企业管理行为较单一直接，分权容易造成多头领导和互相扯皮。 3 个股东开了一家小餐馆，我朋友出资 40 ％，是最大的股东，但却是个外行，正因为是外行，反而怕被骗，因此强行当了董事长。二股东出资 30 ％，是位餐饮业内人士，委屈地当了总经理。而另外两位都出资 15 ％，一位是内行，一位外行，内行要求当副总，外行不干了说你当我也当。就这样，一家只有 10 张桌子、 5 位小工的小餐馆，有了 4 位老总。在日常管理中， 4 个人都是老板， 4 个人都要发号施令， 4 个人都互相不服，互相扯皮。甚至出现了董事长同意打折，总经理收钱时不买帐的笑话。最后这家餐馆仅仅三个月就倒闭了。 　　管理系统的建立和管理者的选择都必须服从公司的经营发展需要。小型企业往往业务种类单一，管理流程简单，在这种情况下应该选择一位有能力、有经验的管理者进行集权管理，才能保证管理指令明确，才有利于公司发展。在管理者的选择上，要唯才是举，而不能唯资是举。 　　三忌公私不分。所谓公私不分就是指投资者仍然将投入公司的资金财产当作个人的私人财产，在这种理念的影响下违反基本财务制度，影响公司正常运作的行为。公司由投资者投资建立，在投资以前，这些资金都属于投资者个人，然而将资金投入公司以后，这些资金就已经是公司财产了，这是两个不同的概念，之所以叫“公”司也