基层主管必备管理知识--第三章.docVIP

Ⅲ　對工作改善應有的認識 　　　　　　　 　錯誤的作法，看起來好像始終都是有道理的。 G．穆亞 ◆ 消除“找東西”時間的浪費 P鍛造廠的工務課長就任改職稱以來已經兩年。最近為客戶寄放的圖面管理問題大傷腦筋。該廠因為在特殊鍛造工作方面相當出名，所以顧客多，製造產品種類多，所以顧客寄放的圖面種類也繁多。游課長對於工作場所發生的好像可解決的煩惱問題，就是現場的班長們一聲不響地從工務課的卷宗柜拿走客戶的圖面以後不歸還原處的問題。 被取走的圖面變成一去不回。即使歸還也不放在原處而放在別的卷宗而大傷腦筋前幾天也發生過鍛造課的從業員受班長的指示不經過允許取走的圖面竟是舊圖而現場發生了很大的錯誤。此一根據舊圖而在現場發生了很大的錯誤。此一根據舊圖的加工，是由於檢驗股長的檢查才發覺，引起打混亂。 現場方面把自己未經過許可攜走圖面的事情束之高閣，而責怪工務課沒有把圖面整理好，以工務課來講，廢圖沒有妥善處理，確屬疏忽。但，不知什麽時候被拿走，也不知什麽時候還來，這是無法忍受的事情。U課長簡直無計可施。 因此，U課長設置了收發簿與調閱覽登記簿作為圖面管理簿。調閱登記簿用在公司內部，調閱簿上設立圖名，調閱部門，調閱負責人，還圖預定日期，實際還圖日期，實際還圖日期，還圖人等欄，調閱時以一定要填妥後始準攜出的方式來管理圖面。 為此制度能確實執行起見，命工務股長擔任管理的負責人，而由工務課的所有同仁共同負責調閱事項。圖面的借閱，歸還一律要登記於調閱簿。 借閱負責人要確認圖面的正確與否後借出或收件。也要追蹤所借閱的圖面務必在交還日期交還。這種合理的圖面管理經過執行後，現場的工作準備以及整理工作變成非常的確實。與其光想不如動手做，其道理就在此。 大部分的工作場所管理者都認為如果增加一個人，萬事都能做得完善，完美。這是天大的錯誤想法。 為這樣事情而發牢騷是不行的。由有關人員共同努力設法解決才是重要的。上述的例子也是因為圖面能正確無誤地借出，收回，考慮了工作的流程，物件的流程予以體系化後實行，所以才有成功的果實。 同時也將圖面的借閱 製作，檢查 圖面的交還 保管的意義對有關人員做了詳細的說明，所以大家都給予合作。 圖面管理的成敗是由分類索引的良與否而定。整理整頓首先要致力于事物的整理，然後再予整頓就可以比較有效地進行。 誠摯地希望由大家的努力來減少E.B.Gilbreth 的動素（therblig）中所稱之“尋找”（符號）的次數，尋找的時間。不僅限於圖面管理，也讓工作場所的所有人員都來研討整理整頓的作法吧！（譯者注：therblig乃是作業動作的最小單位。把工廠等地方的作業動作分成18單位來分析動作，以求提高效率為目的。創始者為E.B.Gilbreth 這是把名字予以顛倒排列而命名的） ◆　觀察工作的方法 余股長爲了打字工作場所雖然已經增加了人員，但卻未能相對地提高工作績效在嘮叨。這是因為課長會提示了現在工作場所每一個人的平均打字量，并囑咐要即早設法提升工作效率而引起。 據余股長的觀察，大家都埋頭苦幹在工作，不是做這個，就是做那個，有的在操作機器，有點在搬運文件，有的在作整理，有的人則與主任在商量，沒有一個人閑著。 他注意到了他們在工作的準備或整理方面花費過多的時間。企業的工作并不是只要人在動就可以的。但一旦想要如何才能提高工作效率，就陷入無計可施的窮境。 要調查工作場所的工作效率有全天候觀測法與瞬間觀測法。現在把後者稱為工作抽查（work sampling）法，簡稱為W.S,是根據或然率的原則進行工作場所的瞬間觀察之法而利用得很廣。 正如以快照的方法，對部署或機器動作的情景作瞬間性攝影一樣。將這種自然樣本收集很多後，按工作的每一形態加以分類時，可根據比例法來了解與工作場所的狀況幾乎一樣的作業狀態。 例如，從不刻意打過洞的白紙，在保持一點距離的地方來觀察金魚缸的金魚之形狀與大小。如果洞是打得恰當的話，應該可以來觀察金魚的姿態。也就是說要看打洞的方法，如果采購樣數目適當，就可以正確地把握工作場所的作業情形。 既然要實施W.S,就要使答案具有可靠性。雖然大致了解作業情形就可以，但如果要求統計上的正確答案，就要把可信度訂為95%較為妥當。這是在100次中有95次是可以信任的意思。這就是基本的要求。 現在撇開詳盡的統計事項不談； 如果以概略性統計即可的話，隨機觀察的樣本總數有1000次就可以。此種抽查方法稱一千次原則。 如果有1500次抽查，則在工作效率調查來講，其結果可說是相當可靠的。 該樣本數假定是30個人（臺）的工作場所時，則平均觀測每一個人（臺）的次數為50次。 假定一天巡迴10次則樣本的收集需要5天。 一個月的工作量繁多時，可分為上旬，中旬，下旬來觀測其工作效率。 打字員的工作抽查觀測表 W?S?觀　測　表