人力资源部内训：组织管理实务.pptx

组织管理实务;组织与组织概述;组织概述;为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 ——哈罗德?孔茨;1.2 组织管理概述;;组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。;像人体由骨胳作为基本框架一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构就是描述组织的框架体系。;2.1.2 决定组织结构的因素;2.1.3 组织结构图;2.1.4 在什么情况下进行组织架构设计;2.2 组织结构设计的原则;;;职能部门化;组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。 管理幅度指一名主管（领导者）直接管理下属的数量。 组织规模=组织层次×管理幅度。;管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于???个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4-6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。;;生产经理;①含义：以直线制为基础，加上职能部门。 ②优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。 ③缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。 ④适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。;①含义：在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。 ②优点：有利于发挥事业部积极性，更好地适应市场；公司高层精力得到解放，能够集中思考战略问题；事业部经理负责领导一个独立经营的部门，有利于培养全面的管理人才。 ③缺点：机构设置重叠，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；各事业部考虑问题往往从本部门出发，忽略整个组织的利益，彼此之间会引起激烈的竞争，甚至发生内耗。 ④适应：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。;①含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。 ②优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。 ③缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。 ④适应：要适用于突击性、临时性任务。;①含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的主要职能都外包出去。 ②优点：a、核心团队集中尽力做最擅长事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高。 ③缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。 ④适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。;①含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。 ②优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。 ③缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。 ④适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。;职权即职务范围以内的权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。;;是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。;是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。;如果不对职权做出十分明确的规定，则很可能引起职权关系的模糊和混乱。因此要做到：;组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至对整个组织进行重新架构。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、方向和内容的主要因素有：;;岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位，岗位是组织的基本单位/标准构件。;;定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。;定岗的过程就是岗位设计（也有称为岗位设置）的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的