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文化冲突的后果 前言 如今，许多跨国公司，其员工都来自不同的国家和地区。文化背景、经济条件、政治法律制度不同,从而形成的价值观、管理行为、决策方式等往往有很大差异，如果不加以协调整合，就会发生矛盾与冲突。 1.决策低效率 访谈的结果如下: 2.极度保守 文化冲突影响了跨国经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度控制组织的运行，对员工更加疏远。 与此同时，员工则对工作变的不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难。结果双方都变得保守，最终也不会有所作为。 3.组织涣散 使组织各项工作散乱，无法形成集中统一、标准化、规范化的管理。 形成不同的价值观和行为规范，在日常工作中往往容易各行其是、各自为政、各级效仿、各成体系，使组织不能处于正常状态。 整个组织犹如一盘散沙，管理者不能将其统合起来。 日资企业薪酬低 4.沟通中断 5.非理性反应 当双方在不同的方向上越走越远时，经理人员如不能正确对待文化冲突，就会感情用事。这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突更趋剧烈。 案例 6.怀恨心理 伴随经常性的冲突，会使组织中各方相互猜疑，产生偏见，遇事首先从消极处考虑，使大家丧失合作信心，甚至后悔选错了合作伙伴，导致关系紧张，引起组织心理上的变态。 * Content Layouts 决策低效率 极度保守 组织涣散 沟通中断 非理性反映 文化冲突的后果 在跨国公司中，如果对文化冲突不能给予及时的反应，进行妥善的处理，可能造成的不良后果将包括： 怀恨心理 Add your title in here 所以要把各方的分析、判断、评价协调起来需要花费较多时间，有时甚至难以做到。在这样的条件下进行决策，其效果可想而知。 一份对中美合资企业双方管理者进行的调查访问 该访问访谈了北京地区10个中美合资企业中的17位中方、14位美方高级管理者 文化冲突会使组织的决策效率降低，由于各方都有自己的价值观、思维方式和行为方式，很容易凝结成某种“秉性”，当碰到问题时，很自然按自己的价值观、思维方式去分析、判断和评价，做出决策。 1.美方管理者对中方管理者 决策风格的评论： (1)不作决策。他们认为在 中国，员工把经理看得很高， 奉为上人，所以每件事都要由 大老板来决策，其他人只是需要等待指示。 (2)一致决策。他们认为与美方管理者相比，中方的管理者更倾向于达成一致，倾向于分散决策的责任，而不是勇于来承担责任. 2.中方管理者对美方管理者决策风格的评论：他们认为美方管理者过于专断，不爱听取下级意见。 　 由于文化差异的存在，使双方管理者在涉及到决策问题时，大都感到很不愉快。 结果显示:双方管理者对对方都持有某些偏见，这些偏见尤其体现在对对方决策风格的消极评论上 怎样说服 日本员工 告之员工的价值以及市场行情 本地员工的 抗议甚至罢工 组织中 缺乏管理 杂乱无章 第三世界国家与日本，是集体主义程度较高的国家，激励就需要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往行不通。 美国等国家，是个人主义程度很高的国家，所以这些国家的激励方法多从个人出发，以个人的自我实现和个人获得尊严作为激励的主要内容。 美国倾向于男性化，适合把承担风险、进取获胜作为激励的内容。日本和法国虽然也倾向男性化，但是防止不肯定性的心理较强，因此分配一种无危险、很安全的工作岗位就成了激励因素。 由于各方的价值观、思维方式和文化背景各不相同，所以彼此之间能够相互理解是非常困难的。 当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解事情，双方在不同的方向上越走越远。 几年前，华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA的研发中心，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突。 在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。 我如此关心你，你为什么还提出辞职？ 你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。 在美国公司，同事和同事之间、老板和下属之间以及下属和老板之间解决矛盾所使用的方式是当面对质，所有不同的意见都会在尖锐的当面对质中得到解决，对质的结果也必须是清楚明了的：一方获胜，另一方败落。败落方必须承认失败；获胜方则沾沾自喜认为对方很没“面子”。 如果一个不了解中国文化的老板来领导中国企业，使用美国式解决矛盾的方式，结果会是内部对质被激化，员工的