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* * * * * * * * * * 处理冲突的艺术 掌握解决属下之间的冲突之技巧 目录 第一节：如何解决属下之间的冲突 第二节：如何对待棘手人物 第三节：解除部下的烦恼 第一节 如何解决属下之间的冲突 1.1 案例分享 当你走过你的部门时，一位下属杰克朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着杰克。因此，你回到办公室才坐下，杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。 照杰克的说法，麦克欺人太甚了。麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，麦克为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。麦克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。杰克坚持认为：你必须对麦克的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。 1.2 案例解析 这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位雇员之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？ 首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。 下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的： ①记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。 1.3 案例解析 ②不要用解雇来威胁人。除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。 ③区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。 ④坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管你采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。 1.4 会谈成功的注意事项 为了保证会谈成功，你必须做到以下几点： ——定下时间和地点。匀出足够的时间，保证不把会谈内容公之于众。 ——说明你的目的。从一开始就让雇员明白，你需要的是事实。 ——求大同，存小异。应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。你还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。 ——要善于倾听不同意见。在了解所有的有关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情上合不来？不断提出能简单地用是或否回答的问题。 1.5 会谈成功的注意事项 ——注意姿势语言。你在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象。不要给人留下任何怀疑、厌恶反感的印象。当雇员讲话时，你不能赞同地点头。你不能让双方感到你站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信你的公正。 ——重申事实。重申重要的事实和事件，务使不发生误解。 ——寻求解决的方法。允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。 ——制定行动计划。与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。 ——记录和提醒。记下协议后，让双方明白，拒不执行协议的一方将会引起严重的后果。 1.6 会谈成功的注意事项 ——别忘记会后的工作.这次会议可能会使冲突的原因公开,并引起一系列的变化.但是你不能认为会开完了,冲突也解决了.当事人回到工作岗位之后,他们可能会试图和解,但后来又再度失和.你必须在会后的几周,甚至几个月里监督他们和解的进程,以保证冲突不会再发生. 你可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督.如果冲突未能得到解决,你甚至可悄悄地观察他们的行为. 不再发生任何雇员之间的冲突——这是经理的工作职责之一.只有在你感到智穷力竭时,你才可以用调动工作的方法把双方隔开.但最好还是把调动工作留作最后的一招。 能否果断直接地处理冲突,表明你作为经理和作为人是否尽到了责任.你的处理将向下属发出明确的信号你不会容忍冲突——但是你愿意作出努力,解决任何问题. 第二节 如何对待棘手人物  2.1 如何与人相处 办公室中那些常惹麻烦的人会占用你的时间。大部分人都相当容易相处，只有少数人真的很难缠。领导者要针对不同类型人的特点采取跟他们相处的方法： （l）心怀敌意的人。对待这种人最重要就是不要上他们的圈套，可让他发泄心中的郁闷。要是所有办法都无效，你可以暂离开现场五分钟