员工开发与员工培训.ppt

员工开发与培训 有些事情促使我们去思考 1。很多企业为什么短命：1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列《财富》（Fortune）杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及４０年。 秦池、三株、爱多、亚细亚… 2。聘来的大学生小张与小李，为什么1年后，大家的感觉不一样？ 3。有没有使自己不贬值的办法？ 4。大到国家，小到企业，到底是什么促使其发展？ 5。如果不上学行不行？上学到底是在学什么---改变了我们什么？ 不学习不行吗 学习是人力资本形成的重要途径。 1）（企业，个人）获得比较优势和竞争优势的途径。 （2）人力资本形成：人不学习就会成为新的各种“盲”---不仅仅是“文盲”。 （3）企业环境的变化：企业的联论与实践都在飞速变化。 （4）企业发展的要求：青蛙现象和蝴蝶效应。 通过培训获取竞争优势 培训与学习是什么？是由经验引起的在知识、技能、理念、态度或行为方面发生的相对持久的变化，而不仅仅是指能够陈述事实或知识。深刻理解有效的培训的涵义： “培训，学习”二词的内涵是相当丰富的，不再仅仅是获取知识和提高认知能力，更重要的是观念的转变、思维方式的变革、管理机制的创新、工作态度的升华。凡是在行为方式，态度，理念，能力，心灵等方面发生长期持久变化。 员工开发 开发：以未来为导向的，有助于雇员为未来工作做好准备的正规教育、工作实践、人际互动以及人格与能力评价等所有活动。而培训的目的是帮助雇员完成当前工作，当培训作为战略性时就与开发一致了。 开发包括：1社会性人力资源开发 2 企业型人力资源开发 3 自我型人力资源开发 雇员开发的方法：正规教育、评价、工作实践及开发性人际关系建立。 正规教育：公司为员工设计的公司内外教育计划；由咨询公司和大家提供的短期课程；MBA计划。 正规教育发展趋势：与大学或咨询公司接轨，提供短期客户化课程；远程学习；与其他开发活动一起，如管理游戏，探险式学习，到不同国家去。 评价：收集关于雇员的行为，沟通方式及技能等方面信息，然后向他们提供反馈过程。了解优缺点，或心理测试来评价技能、人格类型及沟通方式。 当前比较通用的评价工具包括：Myers-Briggs人格类型测试评价中心、基准评价法、绩效评价以及360o反馈系统。 Myers-Briggs方法对了解人格类型很有价值，亦即对于了解一个人与他人交往方式偏好很有用。但不能用于评价雇员的工作绩效和雇员是否具有晋升潜力方面上来。 ─评价中心：可同时有1-12员工进行测试，重点评价人格特征、管理技能、人际关系技能。常用于绩效、薪酬水平、职业发展等方面上去。 ─基准评价法：以高级管理人员职业生涯中的各种关键事件的经验教训为基础，总结出了作为一位成功管理者所应具备的能力与潜质。这些能力与潜质与晋升、绩效评估有正相关关系。 ─ 360o反馈系统法。 工作实践：主要对象是高级经理和管理人员，要求他们指出在职业生涯中哪些关键事件使得自己管理风格与众不同，从中总结出教训。常见的开发途径有：扩大现有工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降级以及临时安排其他工作等。 开发性人际关系的建立： 通过与组织中更富有经验的员工之间的互动来开发自身技能，以及增加与公司和客户的知识。主要有导师指导和教练辅导两种方式。 ─导师指导：导师挑选应以人际关系、技术能力为依据的，对他们也必须培训。成功的正式指导计划应具有下列特征：双方自愿订计划，即使中途中止也不必担心，并不限制非正式指导关系，指导目的的显而易见。时间限量确定的，可与他人分享成功经验，具有明确回报。常常职业支持与心理支持。 ─教练辅导 培训的常见问题 认为培训是花费，而不是投资；认为在技术上、设备上是投资，在员工的改变行为上，改变思想观念上不是投资，更没有认识到 1：40的回报率。 没有认识到培训是满足学习型组织的重要途径。 认为培训是一种短期行为，而不是长期的系统工程，不是形成人力资本的过程，仅是一种活动，而不是一种战略。 为培训而培训，其活动很少与其他HRM活动相互配合。而作为战略培训特征是与客户合作，与自身业务需要相联系，对结果和原因进行有效性评估。 是以行政的方式，而不是以专业的方式去强迫培训对象参加培训 培训系统没有很好地设计，没有分析培训要求，没有对培训原因进行评估，没有方法、培训环节进行研究，没有明确的目标，没有支持培训的环境准备过程，没有对培训结果的衡量，有的教材陈旧，有的方法呆板，仅从参加培训数量上考虑。 认为新员工只要随着时间的推延，会逐渐适应环境而胜任工作。 认为培训只是针对基层管理人员和员工的，而高层管理人员不需要培训。 培