【课程设计】医院内部诊室与医疗设施布置的现状调查.doc

“看得起病，爬不起楼”的病结剖析 ——滨海医院内部诊室与医疗设施布置的现状调查 一、医院概况 滨海医院是某市最大的综合性医院，始建于1946年。当时有7个临床科室，70名医师，220张病床，日均门诊量500人次。经过五十年的发展，该医院已成为市属最大的集医疗、教学、科研、预防为一体的综合性大学医院。现有建筑面积76756平方米，33个临床科室、12个医技科室，4个研究所，开设病床1000张，年门诊量达到100万人次，日均门诊2100人次左右。 相对于规模小、只针对一种专科类疾病的专科性医院来说，这家综合性医院的科室及各类部门设置齐全,能够救治各科类的疾病，因此，它囊括了各类专科，分析起来比较全面，也具备很强的代表性。 二、现存的问题 医院是对公众或特定的人群实施治疗预防的场所，拥有一定的基础设施和一定数量的病床、相应的医务人员和必要的诊疗设备，通过医务人员的集体协作，对住院或门诊病人实施科学的和正确的诊疗的医疗机构。 医院属于服务行业，它以满足病人和一定社会人群的医疗保健需求为服务宗旨。因此，“以病人为中心”逐渐成为各大医院服务的主导思想。从医院的概念和服务宗旨可以看出，外部顾客——病人以及医院自身的服务水平是医院经营管理的关键所在。下面我们将从病人需求、医院的服务能力、服务质量和盈利性四个方面来分析该医院现存的问题。 1、病人需求与医院服务能力不匹配 就服务行业来说，顾客是服务流程的客体。在服务流程中，顾客参与的程度可以是无参与、间接参与或直接参与。对于大多数服务系统，当顾客出现时，服务才能开始。顾客并不是一个被动的旁观者，当需要的时候，顾客也可成为积极的参与者或劳动者，这样就有可能通过将某些服务活动转移给顾客而提高服务效率。 就医院而言，病人作为顾客，是直接参与到服务流程中的。由于病人亲自出现在服务过程中，承担了医院转移给自己的一部分服务活动，结果让我们看到了在该医院出现的许多新问题：前来医院就诊的病人，特别是对医院服务流程不熟知，对各部门科室位置不了解的病人，不得不往返于各个楼层、各个科室、各个收费窗口之间，消耗了病人的体力，同时为病人带来了极大的不便；在一些使用频率高的服务部门或窗口，排起了长长的队伍，病人等候问题严重，浪费了病人的宝贵时间；病人期望得到的服务与实际感知的服务有一定的差距…… 产生这些问题的根本原因在于，病人需求和医院服务能力不平衡，他们的需求时间与可获得服务不相匹配。一般来说，衡量医院服务能力的合适标准是会诊时间而不是医生数目的多少。这种方法强调了，如果没有病人的需求，就会造成作为服务提供者的医院的服务能力的永久损失。但当病人需求过大，超出医院服务能力能够满足的范围时，就会出现让病人排队等待的现象。 2、服务质量低下 （1）内部服务质量 内部服务质量指的是员工的工作环境，它包括员工的挑选和开发、奖酬和认可、对服务信息的获得、技术和工作设计等。该医院的组织结构中有大学教育部，负责与各大学的联络工作，定期将医职人员派驻大学培训，使得培训成为每个员工工作经历的一部分；医院自行申报有硕博士点，员工可以在院内申报学位；医院科研处负责课题的申报工作，对有科研成果的员工实施相应的奖励；质控部对全体员工的服务质量实行监控、考核，最终与其奖金挂钩。 在该医院，员工由于对现状不存在不满或者外部环境不如现状，安于本职工作，因此就会各自的岗位上努力提高工作水平，从而导致服务质量的相应提升，为医院带来服务价值。 （2）外部服务价值 对于顾客来说，服务价值可以通过比较获得服务所付出的总成本与得到的总利益来衡量。如果病人为获得服务所付出的成本等于甚至低于他得到的利益，那么病人就会认为它获得了高价值的服务，从而增加其满意度；反之，病人就会认为没有获得应有的服务价值，而使满意度降低，甚至不再成为该医院的顾客。在该医院，由于病人较多，病人需求量大，使得一些窗口、科室门前排队等待现象严重；不熟悉流程、科室的病人，往返于各科室之间；高峰期时，繁忙的工作使得医生、护士的服务态度和服务质量下降。这些问题都将成为降低顾客满意度的隐患。 顾客满意度与顾客忠诚度是息息相关的。有关调查发现，对某产品或服务“非常满意”的顾客再次购买该产品或服务的可能性是“满意”顾客的6倍。因此，对医院服务满意度的提高会使得病人忠诚于该医院，并能够再次购买服务从而为医院带来利润，同时依靠口碑效应为医院增加病人需求。 据统计，顾客满意度增加5%，利润可以增长25%-85%。因此，市场份额的质量应受到于市场份额的数量一样的关注。市场份额的质量是由顾客忠诚度来衡量的，而忠诚度则由顾客使用的服务质量来衡量。在这种逻辑关系下，医院的服务质量降低最终将会导致医院市场份额数量和质量上的“双低”现象，使医院不具备获利性与成长的能力。 三、病例的确定 该医院平均一天2100人次左右的挂号数