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员工敬业度管理指南（优秀经理版本） 我们还要经理做什么？ 彼德是一家玻璃公司的高级主管。如果你问他，经理的职责是什么，他就会翻着白眼，不屑一顾地回答： 我知道，每个人都想当经理。问题在于，大部分人对如何“管理”人一窍不通。他们只想到加薪、大办公室和头衔，还有对别人发号施令的机会。我们必须停止用当经理作奖励，而应多奖励在职的优秀经理。坦率地说，我见过不少人被提拔为经理后，原来会做的事不做了，而要做的事他们却不会，结果既害自己，又害部下。说真话，我们还要经理做什么？ 优秀经理希望每个员工都感受到一定的压力 彼德的话不无道理。在许多组织内，经理的作用己不如过去重要。说真的，许多经理己成为企业速度和灵活的障碍。既然要求每个员工都自我激励，自我依靠，自我管理，在各自的团队中高效率地工作，那还要经理做什么？没有一个组织花得起钱雇一大批经理整日签署文件、批准程序和监视别人。 然而，优秀组织与此看法截然不同。它们认为，经理的主要职责是帮助手下员工释放其内在潜能。无论多么现代、时尚和完美，没有任何体系、流程或自我管理的团队能取代一名优秀的经理。这是因为，优秀经理在团队的员工之间，员工与顾客之间，员工与组织之间建立情感联系。他们就象情感工程师，在员工中刻意激发企业所需要的情感反应。 对一个组织而言，最关键的工作是联系所有的员工，帮助他们发挥其独特才干。这项工作无捷径可走，必须一个一个员工去做。在优