人力资源管理实务PPT.ppt

人力资源管理实务;彭荣模老师;主要内容;I、人力资源的基本框架;管理中的“管”与“理” 同素异构原理：石墨与金刚石 主观能动原理：工具人＆最具决定性的人;直线主管是员工管理的第一责任人;华为的观点——;案例分析：如何突破群体职业倦怠;人本管理的四大要义;Ⅱ、职位分析与人力盘点;职位规范;职位分析两大模块的要求;职位分析的方法;问卷调查法的运用;岗位职责讨论表;职位描述的基本格式;职位描述行为动词;职位权限的界定;管理权限的划分;职位规范的确定;现场演练：;《职位说明书》样本;人力资源盘点的技巧;人力盘点结果的运用;Ⅲ、招聘面试与甄选技巧;新法实施对招聘工作的影响;根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。;你的招聘成功率有多高？;在不同准确率下选出一位合格者的比较;招聘=招募+甄选;结构化面试的结构性;行为逻辑面试的核心;? Intel 公司的结构化面试;以实战为核心的选才方法;确定招聘的六个维度;世界500强最看重的能力素质;如何考察“K/S/A”;有关个性P的考察： 面谈 测评系统 背景调查 团队活动 识人七法;解读面孔;解读面孔;考察M与V： 面谈 背景调查 团队活动 八观六验;? 制定目标岗位的面试维度表;应届毕业生的几个关键素质;互动演练： 为公司某岗位设计面试维度表;面试经典提问实施技巧;面试问答的逻辑思路;1、引入式问题:渐入佳境;引入式问题的分类;2、行为式问题：穷追猛打;;有效的问题表达：STAR;以开放式问题为主;原来的提问;?讨论：面试人的问题有效吗？;3、智力（应变）式问题：暗藏玄机;4、动机式问题:意欲何为;5、虚拟情境式问题：身临其境;分析重要事件;CASE: 销售经理的重要事件;案例分享： Intel 公司对应届毕业生的提问;现场演练：;6、压迫式问题:兵不厌诈;面试要给应聘者多大的压力？;?宝洁公司的面试八问;第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。;判断应聘者回答问题的质量与层次;回答薪酬问题的技巧;有关评分的平均分与录用决策;Ⅳ、培训组织与培训实施;德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。 李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。;建立良性培训机制;建立公司培训规划框架;示例：一个职务序列的业绩与能力要素的相关性分析摘要;培训需求的深度挖掘： PDP测评工具与方法;示例： PDP测评对象分析与工作改进项目 姓名： 陈** 岗位/职务： 副总经理 单位：总部;对管理者（公司）工作改善的建议 测评对象：陈** 直接主管姓名： 张** 间接主管姓名： 测评时间：2005年 7 月 1 日;培训课程开发管理——步骤内容;培训课程开发管理——课程体系;培训课程开发管理——培训教案;提炼本企业培训案例的步骤;确定培训的方式（种类）;在职培训OJT的8A步骤;在岗培训的关键 善用关键事件 举一反三与触类旁通 取法上上之道 身教重于言教 随时随地的培训 检讨习惯性错误;专题一：新员工入职培训的关键;专题二：员工的职业化训练;员工职业化训练的要素;超越培训指导的教练;?如果支持员工完成挑战性目标 ;内部讲师体系建立——建设方法; 培训组织管理：培训助理工作管理;过程质量监控与意外事件处理;培训转化与评估——效果评估模型;培训成果转化的3-2-1法则;Ⅴ、绩效管理的关键技巧 ;绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同 员工只会重视那些要考核的事 要得到什么就考核什么;?案例讨论：大江公司的绩效管理 ;绩效管理的关键流程;战略性绩效管理模式： 平衡计分卡（BSC）;财务;如何层层分解企业目标;讨论：;常见的考核维度或指标类别 （定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为;?互动： 您如何评价员工与领导？;KPI指标制定的SMART原则; 业绩指标评分标准示范表;一些典型的考核指标;评价项目;评价项目;绩效过程辅导的价值;如何避免考核评价的平均化;如何避免对员工评价的主观偏误;绩效沟通与工作改进的技巧;?案例分析与角色