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案例：本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系 第一节 供应链战略合作伙伴关系 第二节 建立供应链合作关系的步骤 第三节 供应链合作伙伴的选择研究 ;位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约 80% 都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT 供货。制造厂库存的平均周转周期不到 3 小时。 1982 年， 27 个美国供应商为本田美国公司提供价值 1400 万美元的零部件，而到了 1990 年，有 175 个美国的供应商为它提供超过 22 亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过 150 里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到 90% （ 1997 年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 ???;本田的成功离不开强大的当地供应库。本田有雄厚的实力发展本土供货商，这样的供货商能严格满足公司的绩效标准。本田的目标是对供货商的采购量至少占供货商总产量的30%，甚至达到100%。公司要与供货商之间创造一种彼此信赖的氛围。有时，它会得到供货商的一小部分产权，这样供货商会把它看为重要客户。 本田对供货商的尊重使它与供货商之间能保持长久的信用关系。满足本田标准的供货商就是其终身的供货商。即使供货商有暂时的绩效问题，本田也依然支持供货商。本田大规模的供货商改善和发展活动的一个主要目标是：创造和保持专一的供应库以满足本田公司的要求。;本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： （ 1 ） 2 名员工协助供应商改善员工管理； （ 2 ） 40 名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； （ 3 ）质量控制部门配备 120 名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； （ 4 ）在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； （ 5 ）成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； （ 6 ）直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； （ 7 ）定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划 （ 8 ）外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。;多数公司不愿做出供货商发展和绩效改进的承诺。不参与供货商管理的公司，不愿提供供货商发展的必要资源。此外，一些供货商不接受本田提出的安全保障要求。例如：本田很少进行价格谈判，相反，公司只提出目标成本并与供货商一起努力实现。本田公司对供货商的成本结构必须有一个细致的了解。与一些独立的美国供货商很难达到详细的成本共享，这也是对于某些产品本田在美国发展自己供应源的原因。;分析参考： 1．根据本田的生产组织方式，举出你认为最重要的三个采购说明要素。 本题侧重于对M2的理解，汽车工业的生产组织方式基本都属于以JIT和精益制造为特点的大规模定制生产，可以列举的采购说明要素有很多，如： 产品（数量规格、质量要求）；交付（交付时间和地点）、响应 2．本田在提高供货商感知方面采取了哪些措施？其结果如何？ 对供货商的采购量至少占供货商总产量的30%，甚至达到100%。 满足本田标准的供货商就是其终身的供货商。即使供货商有暂时的绩效问题，本田也依然支持供货商。 通过提高采购价值和吸引力，本田创造和保持了专一的供应库。 3．通过Donnelly公司的例子，你认为本田应当重点发展哪些形式的采购商-供货商关系？为什么？ 双方具有相同的文化和价值观，两个公司发展了密切的有承诺关系。因此，应当双方应当重点发展合作伙伴关系，由于产品的非高价值、非重要属性，合资和内部供应均无必要。 ;第一节 供应链战略合作伙伴关系;20世纪80年代风靡美国的竞争优势理论已经使底特律的三大汽车厂商挤跨了自己的供应商，并将北美乃至全球的汽车市场拱手让给了注重供应商关系的德国和日本汽车制造商。 实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地管理供应链上的各种关系。 建立供应商伙伴关系的好处 缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性； 减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转； 提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本； 强化供应商沟通，改善整体供应链； 共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度； 共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。;考虑因素 伙伴 对手;单一供应商优点： 节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系 双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进 供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大 缺点： 供应商有了可靠顾客，会失去其竞