现代企业经营管理PPT.ppt

3、直线职能制组织结构 直线职能型组织结构 总经理 生产经理 市场经理 人事经理 工程经理 财务经理 市场研究 广告 销售 质量控制 采购 车间主管 维修 把企业机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 优点：既保证企业管理体系集中统一，又可以充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，因职能部门的工作要直接向上层领导请示后才能处理，这既加重了上层领导工作负担，又造成效率低下。 4、事业部制组织结构 组织负责人 事业部 事业部 事业部 F F 3、管理过程的制度规范 是企业发展过程中隐性知识和经验固化的结晶，是创业企业向成熟企业发展的必然途径。 4、建立企业文化 企业要长期发展，具有核心竞争力，就必须建立自己的企业文化，而且为企业员工接受并指导其行动。 企业文化会对企业产生潜移默化的影响。 3.2创业家向企业家的转换 一、创业家在成长期所扮演的角色 1、创业家在新企业成长期所扮演的角色 努力学习管理和运营知识，或者招聘有管理经验的人才加盟； 建立管理团队，创业家进而从事其他战略性的管理活动。 2、做好管理者与领导者的角色转换 执行企业战略—管理者；推进组织变革、激励员工实现企业的宏伟目标—从管理者向领导者转变。 管理：在特定环境下，对组织的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定组织目标的过程。 领导：通过非强制性的、激励性的方式，鼓励一部分人来实现一个或若干个既定目标的过程。 管理者和领导者区别： 对待企业目标，管理者很少投入感情，设立目标是为了完成任务； 管理者是战略的执行者，不需要英雄主义和个人魅力； 面对机遇时，领导者会主动冒险，而管理者会偏于保守； 在沟通或合作关系上，管理者寻求合作，但不愿过多投入感情；而领导者却能唤起人们强烈的感情； 在事业追求上，管理者较多追求企业自身的目标，对参与者关注不多；而领导者还较多关注员工的情绪以及企业的地位和声望的改变。 能够在管理者和领导者两种身份间自由变换的人，才是真正具有出色管理才能的经理人。 3、企业家的个人英雄主义 前期的成功导致企业家个人英雄主义盛行； 企业主的管理“瘾”，不仅与自身的占有欲和控制欲有关，还与企业员工对这种英雄主义的崇拜与支持有关； 企业家自身的觉悟很重要。找准自己的定位，完成角色转换，才能避免因过度信任与服从造成的危机。 二、创业家角色的重新定位 创业家向企业家角色转换的时机和意义 在新企业的业务略有起色时，就应该考虑用专业人才来分担自己的业务。甚至在新企业尚未创立时，创始人就应将这个问题纳入自己的创业计划中。 创业家向企业家角色转换的正反案例：本田企业创业（本田宗一郎）/福特企业（亨利·福特） 创业管理的核心内容：以市场为导向、培养财务远见、及早组成一个能发挥功能的最高管理团队，以及创业家应适时进行角色转换等。 三、创建企业管理团队 1、企业家助手的类型 忠诚型人才：忠实执行老板意图，维护企业利益 实干型人才：大多缺乏自我保护，要爱护保护； 潜在型人才:年轻人，要有长远眼光,关怀爱护； 综合性人才：通才，有战略高度深谋远虑； 竞争性人才：有激情/魅力,易对老板造成压力； 补充性人才：自然补充型:补老板所短；意识补充型:善于领会意图，明白老板的长短处，积极以己之长补老板之短。 2、优秀助手的标准 强烈的责任欲望：认真泼辣型，不圆滑，大多人不喜欢。 办事干练：内行，能人；找到就用。 优秀的管理能力:口才、比才兼备最好。 良好的人际关系 十足的干劲 3、企业家助手的培养方法 —培育委任法 要先掌握到他在什么时间能达到什么程度的目标，然后为了达到这个目标，把所需要的方法委任给他。 委任的前提就是指导者要和对方交谈，把目标明确化； 让助手研究完成任务的方法，产生试行错误；但是又要告诉他方向和大的步骤。 指导的程度要留下让助手自己发挥的余地，必要时给与援助； 创造环境。让助手超越自己，甚至老板。 3.3 成长期的产权制度改革 一、后“家族化管理”的抉择 1、业余化管理：延续家族化管理而不能，转型职业化管理又不愿。表现为“四随”。 是企业非常规的不应有的低效甚至无效的管理模式。 2、沦为“业余化管理”的代价 企业萎缩、混乱无序 3、职业化管理的四大瓶颈 老板由工兵向监管角色转变； 由监管向领导角色转变； 由领导向股东角色转变； 成为分红股东—完成职业化管理的