第5章节 供应链管理环境下物流管理.pptVIP

1、物流外包决策 外包决策的内容：外包什么，如何外包。 外包什么？——非核心竞争力: （1）自己不会的； （2）自己会、但是成本高、利润低的； （3）自己不愿干的（劳心费力或少而杂）。 如何外包？——具体问题具体分析。 步骤： （1）选择承包商（一个、多个） （2）签订合同（规定任务内容、合同期、责任、利润、风险） （3）外包实施(试运行、正式运行)。 2、物流业务外部化的方法 1)系统接管 大型物流服务供应商全盘买进客户公司的物流系统 2)合资与合作 　保留设施的部分产权，并在物流作业中保持参与 3)系统剥离 　把物流部门剥离成一个独立的利润中心，同时承接第三方物流业务 4)管理外协 由第三方物流对本企业的物流业务进行管理 3、物流外包的阻力与风险 物流外包的阻力 抵制变化 害怕失去控制 “外包意味着下岗” 不愿意改革 “看不到外包有什么好处” 物流外包业务自身有其复杂性 物流外包的风险 1）物流外包后的服务质量难以有效控制 2）物流外包与企业内部管理流程协调难度增加 3）外包以后的评估不到位容易弱化企业整体形象 4）可能导致信息安全问题 4、选择物流外包的影响因素 物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力 企业对物流控制力要求 企业产品自身的物流特点 企业规模和实力 物流系统总成本 第三方物流(Third Party Logistics, TPL/3PL)的客户服务能力 与第三方物流企业合作的决策 外包的风险及自营优势分析 需要控制的 程度低 需要控制的 程度一般 需要控制的 程度高 外包 建立伙伴关系 自营 低 外包风险 高 高 自 营 优 势 选择第三方物流提供商要考虑的因素 厘清自己的成本 通常要使用作业成本法( Activity – Based Costing )来估计自己的成本 第三方物流提供商的客户化能力 第三方物流提供商理解企业的要求及满足需要的能力 第三方物流提供的可靠性 第三方物流的专业化 第三方物流提供商所在领域与公司的物流需求是否相符 第三方物流的专业化程度 5、物流外包关系的建立与管理 物流服务关系的建立 （1）发出建议书需求（RFP） （2）物流企业评估 （3）商谈与签订委托合同 （4）物流业务交接 物流服务关系的管理 （1）建立绩效监测与评估制度：与物流合作伙伴共同商定绩效监测与评估制度，使合作关系透明化 （2）持续改进的激励机制：要保持长期的合作伙伴关系，必须建立持续改进的激励机制，如采用利益分享（Gain-Sharing）模式 第5节 “资金流+物流”综合服务提供商 传统的物流服务利润率已经很低；金融服务已经成为了众多物流企业的独特竞争要素 3PL相比于银行在对企业提供资金流服务时具有明显优势——了解行业，对实物流及信息流的全称掌控，运作模式灵活 * 1、供应链资金流 2. 供应链资金流作用的发掘 强调资金流在供应链中的整合和协调作用，找到有效的资金运作机制，合理的资金配给方式，通过和物流、信息流之间的有效配合，实现供应链的资金流与资源配置的优化，提高供应链的整体协同性,最终促使供应链获得更大的收益 * 供应链核心企业 汽车制造商——为中小供应商提供融资担保 金融机构 摩根大通、荷兰银行——供应链金融先驱 深发展、广发——国内几乎所有银行都开展了供应链 中小型企业的融资贷款服务 第三方物流 UPS、中国邮政——金融物流一体化 资金流服务提供商 怡亚通、普路通——供应链资金流服务商 3、供应链资金流运作的几种模式 1) 基于供应链核心企业的资金流运作 传统的供应链运作模式，核心企业作为资金流主导者，通过与上下游企业间的契约合同来控制供应链资金流。 核心企业收益最大，中小企业面临资金困境（资金回收期长，资金占用比例过大 ）。 供应链整体资金运作成本高，竞争力较低。 * 2) 基于资金提供商的供应链资金流 供应链上的资金供给与需求不匹配，需要金融机构的介入。（全球化竞争的加剧导致供应链成员的资金流动性紧缺，对于资金的需求愈发强烈 ） 金融机构具备较强的资金操控能力，能够降低供应链结算环节上的成本。（收付货款、支付运费、支付保险费、支付关税等） 金融机构通过与核心企业进行合作，实现对供应链上所有成员企业的系统性融资安排。 资金提供商的主要作用在于通过对资金流的全程监控来提高整个供应链中的资金流量，保障供应链的正常运作，从而增