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【案例分析】 伊顿（EATON）的蓝领待遇 ——劳动关系意味着什么 伊顿是一家依靠奉行新的管理思想而迅速发展成庞大产业帝国的跨国公司。截止到2010年，伊顿已拥有遍及五大洲25个国家（地区）的215个生产基地和65000名雇员，身为全球最大的汽车齿轮变速箱生产企业，伊顿在去年世界五百强排名中稳居第213位，伊顿的故事还被写入哈佛企业管理案例。 危机——员工的伤心经历 时间是20世纪70年代，位于美国克里夫兰的伊顿公司总部收到一封员工的来信。 写信人是伊顿公司液压工厂的一名新员工。 信中他抱怨在伊顿的伤心经历。他和表妹同时被伊顿录用，从进工厂的第一天起，他就感受到白领与蓝领身份在这里的巨大差异：他被要求打卡上班，打铃吃饭，试用期内不准请假，等等；而作为办公室文员的表妹则无需应付这些繁文缛节。两个多月后，一次意外车祸使他不得不在家休养，期间他多次试着和工厂主管联系，始终无人理睬；可表妹因请假一日，立即便得到公司的慰问和鲜花。更让他无法接受的是，当他康复后回到工厂上班，主管见面所说第一句话便是：你能回来真是太好了，但很遗憾你已经违犯了试用期不得请假的规定．．．．．． 触动——伊顿的转变 这些信给了伊顿高层很大的触动，他们终于意识到公司在管理中存在的弊端已到了非改不可的地步：一家员工以蓝领为主的制造型企业，如果没有和谐的、令人愉快的劳资关系，一切发展将无从谈起。 公司迅速开始了转变。 管理层所作的第一个决定就是改变福利待遇政策，将工厂工人与办公室人员的福利一体化。同时，废除那些视工厂员工不可信及低效率、带有歧视性的人事制度，如取消试用期，考勤钟和上下班打铃等控制手段，将纪律惩罚式的工厂管理管理模式转变为向员工提供指导和帮助。此外，公司每周还召开部门会议，专门倾听员工心声，尽可能地满足他们的各种需求。 为促进新员工对公司形成归属感和温暖感，伊顿甚至改变了招聘程序，以双向交流取代程序式化的招聘面试，应聘者及其配偶被邀请参加公司小型正餐后的“咖啡”会面，双方在轻松愉快的氛围中达成相互了解与沟通。 这些基于建立积极员工关系的措施很快便取得成效，根据调查，公司一年后的病事假缺席率从6%降到0.5%，人员流失中的主动离职率从60%降到4%，单位小时产量增加了35%，报废品和返工成本下降了15%。 优势——伊顿员工的承诺 蔡磊是伊顿（上海）液压分部的雇员，他宁愿每个周末在上海的工厂和苏州的家之间往返，也不愿舍弃眼下在伊顿（上海）的工作。蔡磊肯定地表示，他从未想过离开这儿。 吸引蔡磊的并非优厚待遇，而是伊顿良好的劳动关系氛围和一套非常好的企业培训体系，以及随之而来的雇员发展机会。 像伊顿这样的外企，管理完全是开放式，只要努力，就会得到超乎想象的发展空间。“你不可能离开一个不断给你机会，爱护你、帮助你前进的团队。”蔡磊这样说。 “当工厂的每一位员工都能获得通常只有办公室人员才能获得的尊重和关照时，其结果必将使管理者收益。”这是今天伊顿在全球各地工厂管理者熟知的法则。 在伊顿的工厂里，工人们会主动参与安全、奖励和有关手册等程序的制定，会自行诊断并分析自己的工作流程，按照精益生产的标准积极改进；会认真地提出一些如何改善管理的合理化建议．．．．．． 蔡磊进入伊顿的三年中已经接受了公司的多项培训。“如果能按公司安排的培训计划把全套内容学下来，接受的信息和训练将不亚于一个MBA。”蔡磊的兴奋溢于言表。 在伊顿，企业培训的受益者绝非蔡磊一人。事实上，伊顿的人力资源部门会根据每位一线员工的情况，为其制定相应的个人发展计划。公司每年年初、年中会进行两次细致的培训需求分析，综合考虑同期由员工自行提出的培训申请，确定培训计划，以保证每位员工在职业素质上都有不同程度的提高。 伊顿目前在上海拥有两家独资公司和一家控股公司，这三家工厂用于员工培训的支出基本上达到全年总支出的10%，而且这笔钱是计划单列的硬性指标。如此高比例的培训费用，在制造型企业并不多见。 对伊顿而言，培训不但是企业维持竞争力的“必需品”，还是企业保持对员工吸引力的有效途径。 据上海有关部门2002年一项抽查表明，高级技师和技师在企业工人中的比重占0.1%和1.1%，巨大的供需矛盾导致一些企业技术工人流失严重。面对国内制造业技术工人的紧缺局面，美国伊顿流体动力及卡车业务部大中园区的人力资源经理吴有渔却坦言：“我们的员工主动离职率为零。” （改编自《21世界经济报道》） 问题： 1.伊顿在调整劳动关系中采取了哪些措施？贯彻了什么管理思想？ 2.为什么伊顿（上海）的员工主动离职率为零？ 3.请结合伊顿的故事讨论：劳动关系究竟意味着什么？ 4.比较你所在企业（或组织）与伊顿在劳动关系管理上的差异，并说明可资借鉴的东西。