由管理的細化談ERP在中國的實施方法.pptVIP

報告內容 1.管理的細化 2.國外ERP發展經驗的回顧 3.現象的分析 4.對中國實施ERP方法的建議 5.結論 前提：增加想法！ 愛因斯坦的說法→勿直接求解問題 新思考水平 問題 思考水平 1. 加 些想法，否則只是在不斷地 換 問題 2. 聽已知的在浪費時間？ 例:職能各自努力對企業有害；努力而不知變通的要開除。 結構不變，再努力也沒有用！ 管理的細化 (1) 1. 交易 transaction processing→標準化→自動化 自動化以降低成本 2. 決策 decision making→個性化→優化 個性化以增加彈性，優化以增加效能 交易有共性；決策有個性。 交易管理的好壞與決策的優劣是不同的！ 先照鏡子還是先擠青春痘？ 管理的細化 (2) 1. 流程 Process→共性 2. 內容 Content→個性 流程與內容有相當的分立性，技術層次愈高明，分立的程度就愈明顯。如 e-mail已標準化，但未限制個性化的表達； ERP系統中function與data的區分(如BOM是共用性程序，各產品BOM不同的是data不同) 流程無法取代內容！(工具無法取代無知) 回顧 ERP的發展 MIS採用BOM與MRP原理，協助工廠做好供應規劃的工作，造成了MRP (material requirement planning)系統的風行； MRP系統應用面的擴大，納入了製造職能的應用(WIP，CRP等)，同時與營業和財務做更密切的整合，創造了MRPⅡ(Manufacturing Requirement Planning)系統的風行。本技術在80年代已成熟！ IT演進帶來C/S架構的應用，使大型企業可進一步整合散佈各地的組織及其銷售網絡，造就了90年代風行的ERP (Enterprise Resources Planning)應用系統。 回顧 WCM的發展 日本發展的JIT重創西方製造企業，後者在80年前後急起直追。JIT與TQM的發展，加上系統動力觀念的引導，匯集成WCM的模式，到1990年左右成熟。它以總體優化為宗旨，顛覆了傳統工業時代的管理思想。 ERP系統→整合與自動化的機制； (輔) WCM模式→總體優化的指導思想。 (主) 規模與複雜化 Internet 的興起 Internet的興起促成了產業分化的現象，及新經濟模式的興起，outsourcing成為西方大企業的主導模式(OEM)，其本身則強調了品牌與客戶的經營(CRM)，供應端以SCM為主導模式，而少談WCM。 品牌公司往往要管理其複雜的銷售網絡(Distribution Networks)；加值製造商則以製造供應為其核心能力。 現象1：不敢上ERP？ ERP上不去，因為管理不好？ 管理不好，要靠ERP來幫忙？ 管理細化後可知：管理不好多指決策不佳。交易不好可由工具升級來解，即先上ERP交易部分，其整合效益已極大(更可將事後控制提升為事前規劃管理)。 管理不好，更要上ERP來解；但不可先陷入決策的紛擾之中。決策能力也要靠交易能力的提升來促進！ 現象2：ERP前先做BPR？ 工具會改變作法→ERP 將改變作法→矛盾？ (西方經驗：ERP as part of a BPR effort.) 管理細化後可知：流程不能取代內容。BPR偏重流程而又忽略人性因素，故造成大禍害。 BPR取得的成就完全可由ERP與總體優化達成。 BPS(企業流程標準化)取代了BPR。 西方企業e化後才BPR，中國企業再(re-)造什麼？ 現象3：需求調研、戰略分析？ 工具會改變作法，故傳統需求調研的作法有誤。(1+1=？) 應先做培訓；先上交易系統，後做決策優化。 (與學開車的順序一樣) ERP 先針對管理而來，與經營無直接關係。 (戰略分析，SWOT分析…與ERP無關，徒增困擾) 企業管理全系統關聯圖 現象4：先上財會系統次上ERP？ 國內財會軟件興起是特殊現象。 整合機制：低→檔案整合(file integration) 高→程序整合(process integration) 財會系統是手工作業的翻版，有益處，但負作用也大，管理精神不對，無職能間整合功能。 若方法正確，則上ERP不難，故不應該先上財會系統。 現象5：ERP是最佳管理模式？ ERP邏輯有其限制(單向流系統)，是既定需求下的極佳整合機制，但若需求變動巨烈，原有MRP式管理將出現重大的困難→彈性不足。 ERP在映射(mapping)實況，故實況的