鞋业目标绩效管理.pptVIP

绩效考核的推进是 ——企业的重大变革过程 ——“经验”转换成“规范” ——“感觉”转换成“指标” ——“主观评价”转换成“客观数据” ——“听话” →程序+责任+能力 ——“不明确”→明白自己+明白他人+怎么办 目 录 一、绩效管理概念 二、绩效管理目的 三、建立目标、标准化的绩效管理体系 四、关键绩效指标法(KPI)介绍 五、关键岗位KPI表的制定 六、实施考核的若干具体问题 七、考核结果与绩效激励 八、绩效改进与ISO9004标准化 结束语 1、绩效 ■绩效定义适用情况对照表 管理者的绩效观念——革新观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： ①、管理者本人的绩效 ②、管理者所辖员工的绩效 ③、管理者所辖部门和流程的绩效 ——管理者的工作核心是部门和流程的绩效，管理者应通过绩效管理，以实现部门的绩效改进。 企业整体的绩效观念——革新观念 3、绩效管理概念——定义解释 绩效管理是管理者与员工双方（双赢）： ——就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工应用方法以更好地达成目标。 ——绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 ——绩效管理不仅强调结果导向，更要重视达到目标的过程。 明确绩效管理的三大前提： ——一把手的系统工程，非人力资源部的模块工程； ——严谨而完善的管理体系，特别是生产、财务等； ——秉承尽可能的简单原则，忌求全责备。 1、建立绩效管理的工作流程，并实现标准化 2、明确绩效管理的评价主体 ——确定评价者（谁考核谁） ——培训评估者 3、明确绩效管理评价主体的职能作用： ■直线经理的教练辅导角色，推荐下属绩效考核意见，执行权 ■人事部门的组织督导角色，核查员工绩效考核意见，监督权 ■目标绩效标准化委员会的裁判角色：裁定考核结果，决策权 4、选定绩效指标预测与设计的方法 ——关键绩效指标：KPI（Key Performance Indicators） ——（了解）平衡计分卡：BSC （Balanced Score card） 5、明确考核结果的应用原则：绩效改进，灵活激励，切忌奖励制度化（宜用加法，尽量不用减法） KPI——关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的在于将企业战略转化为内部活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续改进绩效的运作机制。 传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度考绩效，没有从客户角度考绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 KPI与传统财务指标的结合点： 尽量采用财务指标反映最终结果。 按照企业战略有选择地采用财务指标，牵引所期望的行为和结果 增加“考核关键过程”。 3、KPI指标体系设计——主要步骤 3、KPI指标体系的设计步骤 在对工作价值进行分解时，要制定明确的目标，即目标必须SMART。 —Specific 具体 —Measurable 可测 —Arrival 可行 —Relative 相关 —Time 时间 外部导向法——标杆基准法（Benchmarking） 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors） 平衡记分卡——Balanced Scorecard 可以通过因果图分析企业成功要素，从而获得优秀业绩所必须的条件和期望目标。 案例：分公司总经理的KPI维度鱼骨图： 1、确定考核的期限和时间安排 年、季、月 2、沟通在考核中的重要作用 考核者与被考核者心灵之间的桥梁 考核关键过程的价值（只重结果的弊端） 实现良性考核的途径 防止衍化为警察与违规者的关系 3、绩效辅导的沟通要点 ——辅导的类型：正式、非正式 ——辅导的方法：倾听、鼓励 ——获取的信息：员工的期望与主管的期望 以卓越的过程创取卓越的绩效 绩效考核的本质属性——作为绩效提升的推动工具 绩效考核的推进是变革过程 绩效考核的三种结局： ——流于形式（绩效激励的单一化，如评奖金）； ——无效内耗（三反，唯利是图、斤斤计较的利益格局）； ——促进个人与企业的共同发展——协调，帮扶。 绩效考核的推进是 ——企业的重大变革过程 ——“目标指标体系”的建立与分解。 ——“组织结构关系”的理顺与规范。 ——“业务流程的梳理与优化”。 ——“企业绩效管理机制”的形成与运行。 第四步：确定具体岗位的KPI，签定岗位绩效合同书 1.罗列KPI 2.筛选KPI 3.初选权重 4.修改确认 五、关键岗位K