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联想公司组织结构管理分析 一．公司简介： 联想集团有限公司成立于1984年，是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板机、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球拥有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第四。2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 二．企业组织结构分析： 优点： 业务扩展： 通过成熟业务帮助发展新业务 各产业部能够独立扩展 客户导向： 矩阵式结构的前端能够充分接近客户 资源利用： 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡 管理效率： 有明确的损益责任 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点： 业务扩展： 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元 新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向： 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率： 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低 三．联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统：事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制：业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。 目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四．联想集团组织结构特点 联想是职能制和事业部制结合 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是：可以产生规模经济，减少人员和设备重复。缺点是：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是：强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活动和资源出现重复配置。 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五．现今联想集团组织结构的优点及缺点： 优点：（1）即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作；又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 （2）能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点：（1）销售活动和资源开发出现重复配置。 （2）各组织结构分支联系复杂，不够简便。 六．新联想的组织战略与结构的分析 战略制定和结构调整的前提是对市场进行准确的划分，因为市场是企业定位的基础。全球个人电脑市场的分类可以有几种方法: 以地域划分可以分为北美、欧洲、中东、非洲、亚太区、中国和印度区; 以产品划分可以分为台式机和笔记本两种， 以顾客特征可以分为大客户、中小企业客户和个人用户; 以市场发育程度可以分为成熟市场和非成熟市场。 不同的企业可能基于不同的认识将企业的组织结构建立在其中一种或几种分类方法之上。以一种分类法为基础构筑结构，企业会形成单一