企业战略计划培训ppt课件.ppt

Topic 5:战略与制定战略工具 战略与制定战略工具 PEST分析 政治环境分析politics 法律、政府及后的政策法规以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动。 经济环境分析economics 社会环境分析society 技术环境分析technology Topic 5:战略与制定战略工具 生命周期 两种主要的生命周期法 产品或行业生命周期——机械的看待市场发展的观点 需求生命周期——具有挑战性，观察顾客需求是怎样随着时间演变而由不同产品和技术来满足。 行业生命周期 The Industry Life Cycle Topic 5:战略与制定战略工具 学习曲线 累积学习曲线（Cumulative Learning Curve）效应 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积量的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。 Topic 5:战略与制定战略工具 战略经营单位 SBUs SBUs使组织得以分化成多项业务，使每项业务能够根据其特定市场中的位置制定自己的战略计划，使整个组织更加敏锐地感知各具体经营环境的变化，做出正确的反应。 公司业务组合矩阵 麦肯锡和波士顿咨询集团提出战略计划矩阵，又称为：波士顿矩阵（Boston Consulting Group） 将组织的每一个SBUs标在一种2维的矩阵图上，从而显示出每个SBUs提供潜在收益的能力，或无为耗费组织资源的问题。 BCG矩阵帮助组织了解性质各异的业务，并确定战略资源分配的优先次序。 BCG策略的应用与问题 研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润 BCG策略的局限性： 市场份额的增加不一定导致更低的成本 大型复杂组织的事业难以被合理地划分为一定数量的独立经营单位 大多数公司半数以上的业务落在瘦狗领域中，而且瘦狗业务的利润率水平通常高于处于增长中的竞争对手，且占有较大市场份额。 Topic 5:战略与制定战略工具 总战略 General strategy 稳定性战略（Stability strategy） 持续向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率 增长战略（Growth strategy） 通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式提高组织经营层次 收缩战略（Retrenchment strategy） 减小经营规模或多元化经营的范围退出市场的方式 组合战略（Combination strategy） 同时实行两种或多种前面提到的战略 Topic 5:战略与制定战略工具 适应战略 雷蒙德·迈尔斯（Raymond Miles）和查尔斯·斯诺（Charles Snow）认为只要所采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理过程相吻合，都能够取得成功。 提出4种战略类型： 防御者 探索者 分析者 反应者 防御者（Defender） 向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品 采用标准的经济行为，以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段 通过市场渗透和有限产品开发获得成长 经过长期的努力，真正的防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难于渗透 探索者（Prospector） 追求创新 实力在于发现和发掘新产品和新市场机会 灵活性是战略成功的关键 探索者必须获得很高的边际利润率以平衡风险，并补偿生产上的低效率 分析者（Analyzer） 靠模仿生存，复制探索者的成功思想 分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力 还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率 分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的质量和生产效率 反应者（Reactor） 当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式 总是对环境变化和竞争作出不适当的反应 在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决 Topic 5:战略与制定战略工具 竞争战略 Competitive strategy method 哈佛工商管理学院迈克尔·波特 （Michael Porter），提出建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势的方法 竞争战略的制定过程 产业分析 在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争规则 5种力量的作用 这5种力量直接影响到： 企业的产品价格水平 成本结构和投资需求 从整体上决定了产业的盈利性 选择竞争优势 管理者能够从三种一般战略中选择与组织和产业的形势相适应的战略 成本领先战略 别具一格战略 专一化战略 竞争战略 Competitive strategy 成本领先战略Cost-leadership strategy 提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的 企业怎么获得成本领先优势 高效率的运作 规模经济 技术创新 人工成