国有文艺院团改革综述.docVIP

国有文艺院团改革综述 　　 一、 国有文艺院团改革需注意的几个问题 　　 (一)正确处理政府投入与市场机制的关系 　　 近年来,各级政府对文化事业的投入显著增长,但由于基数小、历史欠账多,投入不足的问题依然存在。深化文化投入体制改革,绝不能简单地理解为经济上“断奶”,必须保证院团“经费不减进市场,卸下包袱闯市场”。改革成本支付、国有资产管理、社保待遇衔接、财税优惠政策等方面政策不配套或落实不到位,改革的保障机制不健全,就不能形成“早改早主动、早改早受益”的激励效应。在当前市场机制不够完善,院团转企还不到位的情况下,政府要在遵循市场经济规律前提下,加大推动力度,强化搭台、组织和服务等功能,培育壮大市场主体,改善市场机制发挥作用的环境。各级政府不仅要帮助演艺团体逐步成为一个“成熟的”市场主体,而且要尽可能地去帮助营造一个“成熟的”市场氛围,创建规范的演出市场,培养观众良好的观看演出的习惯,要让观众买得起票、看得到演出。不少省市以宣传文化资金对高雅艺术的票价实行补贴,在各类文化艺术周和演出季活动中,坚持公益性和不赠票两大原则,推出了大众化的散票价,这种培育演出市场的做法值得推广借鉴。 　　 (二)以人为本的用人政策 　　政府承担改革成本是底线,也是院团最希望解决的问题,更是下一步能否推进的关键环节。艺术院团的职工,普遍存在着舞台艺术生命短,文化知识窄、行当专一、社会生存能力弱的特点,必须以人为本,对其实行特殊政策。要一手抓改革方案的落实,一手抓保障政策的完善。该养的一定养好,该保的一定要保住,该放的一定要放开。院团转企后,离退休人员和正式职工按照“老人老政策,新人新办法”的原则妥善安排,确保演职人员的合法权益。政府部门和院团应思想更解放一些,步子更大一些,措施更实一些。对各个不同的院团,允许有符合实际、能推进改革的不同内容的新、老办法,甚至是针对个别突出贡献特殊和知名艺术家、不同类型特殊人才的单项的政策。在股份制企业,对有特殊贡献的演职人员和经营管理者,可以探索个人持股的办法,以留住和吸引高端人才。 　　 (三)加大对改制院团的扶持力度 　　在对文艺院团的管理方面,政府要由直接管理逐步实行间接的行业管理,切实从“管文化”向“扶文化”转变,从“管脚下”向“管天下”转变,从“养人头、养单位”向“养项目、养事业”转变,从主要管理国办文化事业单位向管整个文化事业单位转变。“管文化”的手段要创新,以宏观调控为主,以激活公益性文化事业单位内部机制为重点,使其自觉地为社会公众提供更多更好的文化服务和文化产品。要从“管文化”向“买文化”转变,改变财政投入方式,从过去的“人头费”拨款转为购买演出服务、支持艺术创作以及对推出优秀作品、提供优质服务的奖励。“办文化”的重点应放在公益性文化设施建设、具有导向性的大型文化活动、带有示范性的重点文艺作品的创作等。“办文化”的方式方法、途径手段也要尽量运用市场机制,调动社会办公益性文化的积极性。要改变以往对重要演出指定承办单位、全额拨款的方式,以政府采购方式对其公益性文化服务“埋单”,推行招标制度,通过合同明确政府部门、中标单位之间的权利义务,达到政府和企业“双赢”的效果。 　　 二、国有文艺院团转企改制的主要做法 　　(一)整合优势社会资源 　　文艺院团要在市场竞争中做大做强,仅靠自身的力量是不够的,必须遵循市场经济规律,在更大的范围内配置资源。全国率先组建的几家大型演艺集团公司,都是通过对本地优势资源的整合,推动演艺产业向产业化、规模化、集约化方向发展,有效提高了新剧目的策划研发能力和市场开拓营销能力。如江苏省在完成江苏艺术剧院暨下属的11支省级院团的资源整合并形成演艺集团后,又进一步加大了跨行业跨地区资源整合的力度,拓宽体制发展平台,通过吸纳社会资本组建了国有控股的股份制公司。2009年成立的北京演艺集团,参股、控股9家文化单位,融艺术创作、生产、演出、人才培养以及综合市场开发于一体,承担者经营管理北京市综合性文化资产、国有参、控股表演艺术团体及其他文化体育企业的重要职能。 　　(二)重塑新型市场主体 　　努力打造新型市场主体,是演艺集团体制创新的关键所在。演艺集团只有真正成为能生存、懂管理、善经营、可发展的市场主体,才会激发出生机与活力,在市场竞争中立于不败之地。艺术品优劣最终是由观众来取舍,由市场来判断。如,改制后的成都演艺公司,市场意识进一步强化,由单一的引进演出模式向自行生产开发具有文化知识产权的艺术精品方向迈进,变“舞台经营”为“经营舞台”,极大地解放了艺术生产力,并具备艺术产品生产加工、媒体宣传、演艺产品全案策划、企业CIS整合推广、艺人经纪等运作能力,涉及音像、传媒、艺术教育等多个领域。在2005年公司斥重金1600万打造的大型音乐剧《金沙》,从题材、形式到制作销售环节