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今日传化 打开你的升职通道 人才发展遵循专业化与职业化目标，以往走管理独木桥的时代就要结束，取而代之的是多通道发展。???? ?3月20日，又是一个发工资的日子。传化华洋造纸三车间主管刘成良仔细对照了每一栏的数据明细后，给自己算起了一笔账：中级工技能津贴每月80元，升为车间主管后，工时系数从原来的1增加到了现在的1.1，也就是说，如果工时不变，平均每月工资将比去年增长10%。而在去年这个时候，刘成良还只是一个普通的车间操作工，持初级工证书。??????这一切均得益于传化自去年推行的任职资格管理体系。根据化工产业工人的任职资格标准，公司专门针对性地开发设计了一套立体化的培训课程体系，刘成良正是通过这次培训顺利拿到了中级工证书，并且凭借一贯出色的业绩表现而被提拔为车间主管。今后，传化化工的一线岗位中，中级工证书将成为晋升车间主管、班组长以及主岗人员的“硬门槛”。??????当然，化工操作工队伍的任职资格评定梳理只是六大职类之一作业类中的一项。据传化集团培训中心主任沈巨军介绍，这次职位体系梳理共确立了管理、职能、营销、技术、工程、作业六大职类，涵盖61个专业职种188个一级职位，其中每个职位又依据基础层、骨干层、中坚层、核心层四个职层进行划分，并建立起相应的职业发展等级。以刘成良为例，其所处职业发展通道为化工操作职种，职业发展路径为操作工—初级技工—中级技工—高级技工—技师—高级技师，目前其处于基础层中级技工等级。??????那么，传化为什么要花这么大的力气去构建这样一套复杂的体系？我们可以首先来看看当前中国企业在人才能力发展方面普遍面临的三大难题。一是没有明确的能力发展方向，不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才；二是缺乏人才能力发展水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内水平进行有效比对，由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据；三是不知道如何使人才能力得以快速提升。??????这些是共性的困惑。具体到传化，随着事业的快速发展，这些难题也成为了员工能力建设中亟待突破的瓶颈。对企业而言，首先要明确究竟需要什么样的人才，接着再来解决如何衡量并持续培养所需人才的问题，这是人才能力发展的整体解决方案，也是任职资格管理体系的真正意义所在。??????在2008年底的一次干部会议上，就员工能力建设问题，董事长徐冠巨提出：“人才发展遵循专业化与职业化目标，以往走管理独木桥的时代就要结束，取而代之的是多通道发展。”??????那么，如何才能让所有优秀的员工（无论是管理类还是专业技术类岗位）都得到充分的认同与激励，并实现他们各自的归属感呢？由此，新体系为员工设置了两条平行的职业通道：管理类——行政干部，其发展路径为：基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者；技术类——技术专家，其发展路径为：基层业务人员→骨干→核心骨干→专家→资深专家。与此同时，两类职位的级别基本对应，对应的级别可以享受相同的待遇。这样，每个员工就有了更明确的工作目标——选择适合自己或愿意去走的职业上升通道，管理型人才可以走管理专家的道路，技术型人才可以走技术专家的道路，从而实现自己的成就感。两条职业通道的设置，有效地避免了以往千军万马挤“管理独木桥”的局面。??????任职资格管理体系推行的作用是显而易见的。首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据，像上述对产业工人的“持证上岗”制度便是如此；其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；再次，加强了胜任力培养。通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；最终，为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外，任职资格体系的建立，还可以产生“人才竞争”的作用，通过“看得见”的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。刘成良感慨地说道：“去年培训班中没能坚持学习到最后的同事都感到挺后悔的，因为培训课程大多安排在晚上，非常辛苦，但是坚持下来的同事基本都获得了不错的成绩，大家都在说，今年开的培训班一定不会中途退却了。”??????当然，像刘成良这样的例子，在2009年初的组织调整中还有很多。而对任职资格管理体系本身来说，却还只是一个开始，因为它的运行效果还有待时间来检验，它所覆盖的人群范围还要扩大，它为每个员工打开的这条光明的升职通道也还需进一步完善。陈捷：组织问题就是管理者问题2009年新干部培训班第二堂课《理解干部的人力资源角色》的培训上，集团副总裁、讲师陈捷指出，组织出现问题的背后一定是管理者出了问题，组织发展缓慢的原因是管理者进步缓慢，所以说，组织问题就是管理者问题，而不是员工的问题。管理者