浅谈“应变”机制--对如何有效提升服务质量的思考.docVIP

浅谈“应变”机制 ——对如何有效提升服务质量的思考 数日前，一位客户交来一份赔案，是一起追尾事故，很简单的案子。经过审核，其资料完整无误，于是我将该案收下，随后代客户交至理赔中心资料收集人员处。不多时，负责资料收集的同事告诉我这个案子有问题，有一零件本要求交残，但客户未交，须扣残300元。让我感到很疑惑的是，我在审核的时候是依照着换件清单上要求交残的零件同残值回收清单一件一件地仔细比对的，怎么还是出了疏漏呢。仔细一研究，原来是在理赔系统中，该零件确实要求交残，但换件清单上并未注明。就此情况，同事建议我致电该案的定损员核实情况或者是让客户补交残值，不然就得扣残。我觉得出现这样的差错，是我公司系统内部的问题，加盖有我公司理赔专用章的换件清单即可视为我公司对客户交残的约定和承诺，若客户按此清单交残，即应视为完成了残值回收，况且该客户为我公司的大客户，不应为了300元的残值而计较，于是请示领导，打报告，该案终于得以全额赔付。 相信很多同事都遇到过类似的事情，大部分情况下，经过沟通协调，都能够顺利解决。但是，我们要认识到：该案能够顺利解决的重要条件是该客户是我公司不能怠慢的大客户，或许我们可以骄傲的说，我们对于大客户的服务是非常好的，能超越客户的期望，能让客户完全满意。 然而，根据我公司的数据研究，我公司同主要竞争对手的差距并不体现在政企业务、大型客户，而恰恰在于分散性的个人客户。 所以，我们还必须更进一步地思考，如果遇到问题的是分散性的个人客户，或者是有电销部直接呼出的电销、网销客户呢？没有专职客户经理的协助，遇上这样的情况是否还能顺利解决？ 如果是分散性的个人客户遇到这样的问题，他会持什么样的观点呢？在客户看来，他是按照定损人员的要求完成了残值回收，而至于我公司所称的“我公司信息系统内”如何如何，则未免不具有说服力，我公司的信息系统，对客户来说，无异于一个黑匣子，客户并不知晓此系统的运作流程，进一步会怀疑我们可以随意更改系统内的信息。换言之，“我公司系统”对客户而言是没有公信力的，如果以此为挡箭牌，所依托的不过是我公司的品牌信誉。所以，在系统内信息与定损员告知的信息不一致之时，不管是将责任推托于信息系统还是定损员，受损的，都只是我们公司的品牌信誉而已；同时，我公司的服务质量也将在客户的心目中大打折扣。 我公司在分散性业务领域的竞争乏力，不能单单怪罪于一两名业务员不努力，也不能归因于一两名客户不满意。这样的问题，背后一定有各种各样的因素交织在一起，形成了今天的局面。但在纷繁复杂的原因之中，有一点通过上述事件非常清晰地展现在了我们面前，如果就事论事地看，可以说是我们的工作人员在处理类似的问题时未能以客户的需求为导向，但更深入的说，这暴露出了我公司的制度和岗位设置未能体现以客户为导向。 我公司作为保险行业的龙头企业，总的规模甚至大于市场第二和第三之和。如此大的一个企业，虽然客户的需求各不相同，但我们绝不可能为每一个客户都量身定制一套管理制度和服务流程，若如此，在企业的日常经营管理中所花费的费用和成本将是巨大的，没有任何一个现代化的企业能承担起这样一个成本。所以我们需要一个高度标准化的企业经营管理制度体系、客户服务制度体系，以保证企业能够健康、高效的运转，这一套标准化的制度体系是经过相当长的历史经验沉淀而来来的，是能够经得起推敲和考验的，我们在每一次和客户的接触过程都应以此为指导，以此为规矩，以此为边界，不可越雷池一步。 由此，我们可以发现一个悖论。我们的客户数以亿万计，这套标准化的制度体系或许能满足绝大部分客户的需求，不致让他们有不满意的感觉。但总有一部分客户的需求是超越公司的标准化管理制度的，如果去满足他们，则会对我公司的管理制度提出挑战，对于大部分员工来说，这是不能承担的风险；但是如果不去满足这一部分客户的需求，他们的不满情绪会通过口口相传影响更多的客户或潜在客户。一个广为传信的观点提出，一个不满意的客户会对25个客户产生不良的影响，但我认为，在今天这样一个信息技术高度发展，网络传播四通八达的信息社会里，每一个客户的不满意产生的破坏力是远远超过25这个数字的，所以长远来看，这对于公司来说也是承担不起的风险。 简单来说，一方面是公司管理标准化的的制度体系，一方面是庞大的客户群体日益多样化的需求，二者不可得兼。 如何应对这样一个根本矛盾，我建议采用一种“放权”的方式，即对于和客户直接接触的岗位来说，赋予其“应变”的职能。所谓应变，既在客户的需求同我公司的管理规定相悖，但在客户并无过错的情况下，或者是客户需求不会给我公司带来额外负担的情况下，只要不侵犯更高一层的行业监管或是法律政策的规定，则可以越过我公司管理制度，从方便客户的角度出发去处理问题。“应变”这一职能能够在不对当前我们的企业管理制度构成挑战的前提下，让我们能更加灵活地应对客户多