银行分行人力资源管理改革实施方案.doc

银行分行人力资源管理改革实施方案 根据《人力资源管理改革总体方案》和《湖北省辖属市州分支行职位设置指导意见》，在省分行批复的《分行流程整合与机构改革实施方案》基础上，结合分行实际，特制定本实施方案。 一、现状与问题 （一）人员现状 截止2006年6月末，我行共有员工524人，其中在岗人员464人（在编正式员工359人，编外正式员工23人，劳务及临时用工82人），非在岗人员60人（内退人员60人）。 全部在岗人员中，处级干部6人，占比1%；科级干部72人（其中：正科级25人，副科级47人），占比16%；股级干部90人（其中：正股级38人，副股级52人），占比19%；一般员工295人，占比64%。 （二）机构现状 我行现有营业机构26家、1家培训中心。营业机构中，二级分行1家、支行5家，分理处20家。其中，城区支行3家，县级支行2家；城区分理处10家，县域分理处10家。城区机构总数14家，占全辖机构总数的52%。 （三）本部设置 分行本部共设部门16个。其中：业务拓展和产品部门5个，占比31%；业务支持和运营部门2个，占比13%；风险内控和监督部门3个，占比19%；支撑保障和行政管理部门6个，占比37%。 （四）存在的主要问题 1、人员结构不尽合理。一线人员占全部人员的比例为48%，中后台人员比率偏高，忙闲不均、人浮于事的现象不同程度地存在。 2、内设部门和管理层次较多，扁平化程度不高。城区支行承担大量的中后台管理职能，致使中后台部分职能重叠，人力资源的效能未能有效发挥。 3、人员退出机制不够畅通，缺乏灵活多样的退出通道。 二、改革的原则及目标 （一）指导原则 坚持“以人为本，促进绩效进步”的总体思想，本着“解放思想、更新理念，目标明确、方法得当，内容系统、制度全面，措施积极、步骤稳妥”的基本要求，在改革的实施上遵循以下指导原则： 1、“支持战略、适应流程”的原则。支持我行的发展战略和经营管理目标的实现，适应业务流程的需要，确保各项职能的有效发挥和各项职责的切实履行，实现合理分工和高效运作，最大限度地发挥组织效能。 2、“防范风险、满足内控”的原则。满足内部控制和风险防范需要，确保管理幅度在合理可控的范围内，充分发挥各级管理者组织、协调、控制等管理能力，在保证管理效率和质量的前提下精简管理层次，降低管理成本，实现整体组织结构的优化。 3、“按需设岗、动态管理”的原则。基于对全行和部门关键职责的合理分解，立足现状，并适当考虑未来发展的需要，按需设岗、因事设岗。加强对职位体系的管理和维护，保证职位设置与我行的战略目标、组织结构、业务流程的动态吻合，并根据实际情况，适时调整职位设置。 4、“责权对等、绩利明晰”的原则。明确界定每一职位的责权绩利，任职者按照职位要求履行相应的职责，遵守相应的授权，完成相应的绩效目标，并享有相应的报酬。在明晰汇报关系的基础上，确保任职者有足够的权限和资源来履行岗位职责并及时做出决策。 （二）总体目标 通过改革，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，通过职位管理、薪酬管理及绩效管理的有效调控，拓宽员工实现个人价值、成就事业的发展平台，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，培养员工对我行的敬业度和忠诚度。 一是建立清晰的职位体系和全员岗位聘任制，全面建设三支队伍。通过科学的职位分析和评估，优化职位设置，明确各职位的内部等级架构，形成全新的职位体系，通过建设一支高素质的经营管理人员队伍，一支高水平的专业技术人才队伍，一支高质量的技能操作人员队伍，切实形成对全行业务发展的强大支撑。 二是真正体现“按需设岗”的要求，在前期流程整合和岗位梳理的基础上，通过对业务常量的测试，合理设置岗位，科学配置人员，改变因人设岗和人浮于事的现象，最大限度地实现人岗匹配，人事相宜。 三是大力调整和优化人员结构，实现人员总量的逐步压缩。按照“充实前台、加强中台、集中后台”的要求，充实业务一线产品、营销和业务操作岗位，缩减支持保障人员，优化前中后台人员比例，实现人员总量的逐年下降，做到人员基数与业务规模的良性匹配。 三、本部及下辖机构职位设置方案 （一）总体职位设置 根据省分行《湖北省分行辖属市州分支行职位设置指导意见》的精神，在本次人力资源管理改革中，全辖共设置职位305个。其中：分行本部拟设置部门主任职位10个，部门副主任职位13个，经理职位12个，助理经理职位24个，经理助理职位4个，操作类职位25个。下辖16家支行（直属分理处、培训中心），共设行长（主任）职位16个，副行长（副主任）职位18个，经理职位6个，助理经理职位44个，经理助理职位16个，操作类职位80个，内设部门及分理处主任职位22个，分理处副主任职位10个。另外1