《专业--你的唯一生存之道》.docVIP

大前研一：《专业--你的唯一生存之道》???[ 日期：2007-07-21 ]???[ 来自：转载 ] （blogbm注：大前研一是亚州唯一被排名世界前十的管理学专家）?针对大家对「专业」似是而非的解读，大前研一提出了更高标准的全新定义。他认为能控制感情，以理性行动；拥有比以往更高超的专业知识、技能和道德观念；秉持顾客第一的信念；好奇心和向上心永不匮乏，加上严格的纪律，这样的人才可称为专业。?专业人才必须具备四种能力：预测力、构想力、议论力、适应矛盾的能力。拥有这四种专业能力，即使面对环境的变化，也能发挥同样的实力，是充满变动与未知的世纪中，唯一能依恃的生存能力。?《你够专业吗？》?不晋升就离职（摘自第一章?你够专业吗？）?没有确立「纪律」的环境，再怎么教育也不会开花结果。?怠于学习的人，不但放弃了自己的成长，也放弃提供给顾客最大的价值。当企业内这样的人不断增加，组织就会失去活力，终于倒地不起。?为了改善这种现象，企业界大多利用进修或改善福利，希望员工振作改变。最近，日本企业的主流管理倾向由上司督促部属学习，提供各种学习动机给员工。如果还像以往一样采用责骂的方法，除了让士气低落外，恐怕还会被冠上「职权骚扰」（?power?harassment?；指利用权职虐待员工）的责难。?事实上，无论就软、硬件来看，日本企业的员工教育都是很丰富的，甚至有很多企业以此为生。不过，光这样还不够。?我目前也在大学里教授经营课程，各种主题都谈，但最想告诉大家的一句逆耳忠言就是：没有确立「纪律」的环境，再怎么教育也不会开花结果。就企管顾问的立场而言，一流商业学校教授的知识完全无法运用，有时还必须舍弃它们，才能确保工作顺利。?进入公司几年之后，如果无法晋升到一定的阶级，并培养出这个阶级所需要的能力，就会被劝退。麦肯锡每年都有两成的员工离开，这表示，同期进入公司的如果有一百人，四年以后就只剩下二十人。据我了解，这是公司的规则，也是为了不让客户失望所想到的唯一方法。?这项规则的确让公司的气氛相当紧张，也让员工拚命主动学习。员工努力的结果是，即使他们无法在麦肯锡顺利发展，也会成为其它企业极力网罗的对象。离去的人依然充满活力，这样的结果也不错。?美国《财星杂志》?(Fortune)?曾企划过一个疯狂的主题：「麦肯锡和奇异，哪个组织比较优秀？」并举出两方各拥有多少优秀的经营者来做评比，结论是两个公司不相上下。人才汇集的麦肯锡，以及员工多为地区大学毕业生的奇异公司，员工在晋升管理职（或跳槽至其它公司）后的经营能力，其实难分轩轾。?这是因为两家企业的本质是一样的，都彻底实施社内教育课程，并且注重纪律。?《先见力》?偏执的高度警觉（本文摘自第二章?先见力）?在未开发的丛林中，这种危机感正是能够洞烛先机、让我们存活下去的主要动力来源。?现在的日本，正陷入旧思维模式的恶性循环中。常听到很多人高喊「再现二十世纪光环」这种逃避现实的可笑口号，但是对于如何掌握在二十一世纪存活的武器，却欠缺必要的认知。有些过去被称为商业领袖、现在也还有一定评价的人，也不了解二十一世纪的现实状况。?相反的，无论是微软还是丰田汽车的经营者，都具有强烈的危机意识。盖兹曾对我说：「即使到现在，我还常梦见自己今天做了一个错误判断，明天公司就毁了。」?他们领导的企业，无论规模或实力，都是世界上数一数二的，他们的心情却是如履薄冰。的确，不论是面对「独占禁止法」的争议，或是主持一场记者会，都得运用自己的智慧。在未开发的丛林中，这种危机感正是能够洞烛先机、让我们存活下去的主要动力来源。?「只有偏执，才能生存」，这是英特尔前总裁葛洛夫（?Andrew?Grove?）的名言。?我以前的同事、麦肯锡的创办人彼得斯（?Tom?Peters?）也说过类似的话。偏执（?paranoia?）一辞，给人一种病态、狂热的感觉；不过葛洛夫所指的是，应该对于组织或他人的思维及行动，抱持着虽然偏执却具建设性的猜疑。?当预期之外的事情以及令人担心的问题发生时，这种偏执会产生作用。让人在不安的困境中，保持「过度的清醒」，注意到任何琐碎的细节，凡事非得从头到尾、一项一项仔细推敲，绝不罢手。不只是如此，这种偏执也会使人特别敏感，能立即察觉危险。此外，能扩大搜索信息的范围，做最坏的打算，一旦察觉危险，就能快速反应。?总而言之，这种健康型偏执所带来的紧张感，能提高感受力，并根据优异的洞察力发挥行动。?成功的背后必定潜藏着破坏的种子，在商业世界里，更是丝毫大意不得。葛洛夫之所以会提出「只有偏执才能存活」这句语重心长的话，也是基于切身之痛。?《构思力》?连续问五次为什么（本文摘自第三章?构思力）?丰田和麦肯锡都提出类似的思考习惯：连续问五次为什么。?相机