连锁超市生鲜农产品供应链成本管理研究.doc

摘要 “民以食为天，食以鲜为先”。生鲜农产品是居民除了粮食以为需求量最多、购买次数最多的商品，随着生活水平的提高和质量安全意识的增强，居民对绿色、安全、健康的呼声越来越高。为了购买安全的生鲜农产品，消费者越来越倾向于超市。而涉足生鲜农产品的超市都存在着诸如物流、管理等方面的问题。 新鲜度和食品安全性是消费者购买生鲜农产品首先要考虑的因素，而基于连锁超市的生鲜农产品的供应链可以直接或通过农业联合体、经济人、生鲜农产品生产基地集中购买，减少中间环节，保证产品的新鲜和安全性。建立直接有效的流通渠道，真正符合生产者和消费者利益。为了促进连锁超市生鲜农产品经营的良性发展，满足消费者的需要，本文对国内外生鲜农产品研究成功进行梳理，并提出符合我国现状的供应链成本管理方法。 但 沃尔玛 从来都以合理的利润率决定价格，而非刻意低价。中国国内某些企业也一度把“低价策略”奉为圭臬，却成了价格战的牺牲品。 沃尔玛 “天天平价”的背后有一整套完善的物流管理系统。因为它的成本永远控制在最低，才得以保持“天天平价”。高效的物流配送体系是 沃尔玛 保持最大销售量和低成本的存货周转的核心竞争力。 最终， 沃尔玛 放弃了通行的直接送货到商店的方式，创建了集中管理的配送中心。 沃尔玛 的供应商根据各分店的订单将货品送至 沃尔玛 的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分拣工作。配送中心高度现代化，85%的商品都采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。 沃尔玛 可以在全美范围内快速地送货，使 沃尔玛 各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作， 沃尔玛 85%的商品通过自己的配送中心运输，而竞争对手凯马特只有5%。结果是 沃尔玛 的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%～3%，成为 沃尔玛 全年低价策略的坚实基石。 国内的众多零售连锁商，大多通过压榨供货商的利益来赢利。如向供应商收取上架费、服务费等，也使供货商叫苦不迭。 沃尔玛 一直秉承着传统的“供应琏制胜”的理念。不向供应商收取上架费。 　　因为 沃尔玛 绕开中间环节直接从供货商进货，就更加注意保护供应商的利益———以最短时间和供应商结账，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享 沃尔玛 的信息系统等，由此博得了供应商的信赖。 　　但有业内人士对记者表示，在中国， 沃尔玛 对供应 商的付款结算周期也在延长。在深圳，店面最初的铺货某些费用也要由供应商负责。 此外， 沃尔玛 的惯常原则是避开中间环节从制造商处直接进货。而2002年9月， 沃尔玛 中国公司的高级总监艾文纳在厦门也和400多家中小型进出口贸易商洽谈合作事宜。 沃尔玛 把贸易商当成合作伙伴，依靠贸易商和制造商的亲密关系，以解决 沃尔玛 的采购问题。虽然，直购是 沃尔玛 的原则，但降低成本才是根本。如果 沃尔玛 单个搜寻制造商，采购成本会更高。 前几年的大卖场以单店生鲜区独立投资经营为特点，而规模较小的标准食品超市生鲜区的单店现场加工能力相对较差，但无论何种业态一旦连锁店铺数量增多，对后台生鲜加工配送环节的依赖会明显加强，整体投入产出效益和成本控制就成为决策者关注的焦点，解决办法就是建立生鲜加工配送中心，以此解决连锁经营状态下的生鲜区各种资源合理配置；同时在不影响生鲜区现场经营气氛的前提下，将原来生鲜区“前店后场”形式中的加工环节和销售环节适当剥离开来，把分散在各个店铺中的加工成本控制和核算等一系列管理难题向后台的“生鲜加工配送中心”转移集中，这样一方面可以大大简化生鲜卖场销售管理；另一方面在“生鲜加工配送中心”的产品加工可以采用工业生产管理手段，对产品开发、验收标准把握、品质和成本控制、门店库存控制等一系列管理环节具有很大的推动作用 由此可见生鲜加工配送中心建设越来越成为从整体上控制生鲜经营成本重要步骤，也是规模经营下迫切需要解决的战略问题 永辉模式：彪悍的成本控制与供应链管理 2011年10月27日 来源：经理人/大众证券报 责任编辑：zhangshaoling 　　三农直通车综合报道：中国老百姓最常去的购物场所，就是小摊小贩云集的农贸市场；第一便宜，第二新鲜。2001年诞生于福州市的永辉超市(601933)，把门店开在了农贸市场附近，以“生鲜产品”作为独特定位，打造了一种兼具农贸市场和现代超市双重优点的连锁超市模式，手法与竞争对手截然不同！ 　　彪悍的成本控制 　　让农产品进超市，难度不大，为什么只有永辉能把它做成一种商业模式？ 　　秘诀无他，就是把生鲜卖得比农贸市场还便宜。2004年，苏果、家乐福等国内外超市都先后尝试过“生鲜超市”，但因为迷信“优质就要优价，环境也得体现价值”，都以失败而告终。 　　在永辉超市里，营业面积最大、位置最佳的区域是“生鲜区”，它把粮食、蔬