第十章 配送中心系统设计.pptVIP

引 例 拥有上百年历史的食品老厂上海梅林正广和于1998年6月成立配送中心，经过几年的努力，实现了经营的规模化，管理的科学化、现代化，销售额、配送额社会效益连续递增，显示出配送的优越性和生命力。该企业目前经营3万多种商品，年营业额超过4亿，拥有超过100万的注册客户，100余家配送中心，150家连锁便利店，实行365天全天候运营，商品可在6h内安全抵达顾客家中，并在全国15个城市建立分公司。 该公司是传统食品企业转型适应新经济发展的典型代表。那么为什么建立配送中心会让一个传统的食品企业重新焕发生机？配送中心建在哪儿发挥的作用最大？怎样规划才是最佳？ 第十章 配送中心系统设计 第一节、配送中心设计的基本框架和步骤 第二节、配送中心的选址 第三节、配送中心规划与设计 第一节 配送中心总体设计 1、了解系统设计的目标； 2、掌握系统设计的钥匙； 3、掌握规划设计的基本内容； 4、了解系统规划的设计程序； 一、 配送中心系统设计的目标 物流企业的总目标：满足用户物流服务。 具体目标： 二、配送中心系统设计的钥匙 P——产品(product) 物流服务的流体情况，即，物流产品和种类。原材料（工业、农业）、半成品、日用商品、家电。物流产品及种类对运输方式、储存（仓库）设计有着重要的影响。 T—时间 包括用户服务的时间要求及供货时间的季节性波动。影响仓库的网点布局及运输方式的选择。 C—成本 成本是综合性指标，在每一个环节都要考虑。 案例1：乐百氏集团配送网络体系 正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说：在网络经济时代，一个现代企业必须要搞物流，如果不搞物流，你就没有生路。 何伯权进一步指出：乐百氏集团在经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，已经开始进入了销售和配送网络的竞争。现代配送网络体系的建立，是乐百氏集团继续取得成功必须采取的举措。 当这个配送网络建成时，产品直接发到配送中心，由配送中心发运到渠道终端，如超市、商场批发商、零售商等，终端有什么问题，包括所有的信息和不良品，可以直接反馈给配送中心，这样一个配送网络对于优化产品的销售渠道、快速响应客户的需求、从而提升产品的竞争力是有非常大的帮助的。 这个设想一经提出，接下来的初步规划工作立即开展起来。首先，为了使得配送中心的建立工作在组织上有一个成功的保证，乐百氏集团专门组成了配送中心项目工作小组，并分别设立销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心和工厂管理科等相关部门，对各部门的职责加以明晰，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。 其次，在具体的配送中心形式的设立上，集团准备采取两级配送中心的方式，即在全国范围内建设的十多个配送中心中，包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。一级配送中心初步定为武汉、中山、华东、华北、西北这五个。 最后，在配送中心的建立方式上，乐百氏集团采取了因地制宜的原则。配送中心的建立有自建和由专业物流公司代理两种方式，这两种方式各有利弊，不同的方式针对不同的环境，乐百氏集团决定根据各地实际情况分别采用。 自建武汉等配送中心 在初步规划的基础上，2000年1月初，乐百氏集团开始了其第一个配送中心试点――武汉试点的工作。武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部和成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品，因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓，作为从别的工厂调入的其他系列产品的寄售库，以方便对武汉市区的产品配送。 配送中心的软件建设，即信息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现场进行配送中心SAP系统的建设，2000年4月份，武汉配送中心完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，到月底配送中心正式运行。 华北配送中心的建立比较具有特色，因为公司在该配送中心的建立中采用了与专业物流公司合作的方式。华北配送中心由两部分组成，一部分依托丰润分厂而建，以分厂储运部为基础，进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立。这是公司首次与专业物流公司合作建立配送中心。在这次合作中，储运科采用了将仓储与承运业务分开操作的方法，与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留下利润空间，为乐百氏节约了物流费用。 承运方面，乐百氏看中的是物流公司掌控的运输联合体（会员制车队）所能提供的较高水准的服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。这次合作的最大的一个益处就是为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了一个很好的学习与借鉴的机会。 乐百氏集团的全