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管理学案例分析-设计组织结构加长版
管理学案例分析-设计组织结构
2010MPM乙班第三小组
第三组王华
女王晓军
男魏森文
男温初开
男吴敏
男吴小华
男吴远忠
男奚达炫
男夏栩科
男谢佳
女徐达
男
小组成员
东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时,一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。 公司原先是根据职能来设计组织结构的,职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大,产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗财 机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重,主要决策均需要周聪亲自做出。 于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司,每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任,只要能赢利,总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公 司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了,各分公司经理常常不顾总 公司的方针政策,各自为政,而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。 周聪认识到他在分权方面有些过分,下令收回分公司经理的一些职权,并强调了总 裁对以下事项具有最终决策权: (1)超过10万元的支出; (2)新产品的研究与开发; (3)营销战略的制定;(4)重要人员的任命。职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨,有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性,但也没有更好的办法。
案例:
请回答下列问题:
1、东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?
2、两种组织结构各有什么样的优缺点?
3、总裁在两次职权划分时,各有什么样的失误?
问题:
组织结构是指对工作任务如何进行分工、分组和协调合作,是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”, 是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系,必须随着组织的重大战略调整而调整。
组织结构
组织结构的类型
1、直线制
领导关系按垂直系统建立,不设专门的职能机构,自上而下形同直线。
优点:结构简单,指挥统一
责权明确
内部协调容易
信息沟通快,管理效率高
缺点:缺乏专业化分工
使用范围:规模较小、业务活动简单稳定企业
组织结构的类型
直线制组织形式
组织机构的类型
2、直线职能制
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,
一类是直线领导机构和人员,
按命令统一原则对各级组织行使指挥权;
另一类是职能机构和人员,按专业化原则,
从事组织的各项职能管理工作。
优点:集权和分权相结合
缺点:职能部门间联系和协调较复杂
直线职能组织形式
组织机构的类型
3、事业部制
是指按照企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部,各事业部实行严格的独立核算,并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。
事业部既是受公司控制的利润中心,又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”,即公司集团决策,事业部独立经营。
组织机构的类型
分权制结构
优点: 集中决策,分散经营
最高管理层决策中心
事业部经营活动高度专业化
事业部责权明确
事业部之间竞争有活力
缺点: 组织机构重叠、管理人员膨胀
局部和整体利益协调
组织机构的类型
事业部制
总经理
研究开发部
财务处
人事处
计划处
供应处
设备处
汽车用电池事业部经理
电池事业部经理
微型电池事业部经理
销售科
电木厂
电瓶厂
财务科
生产计划科
手电筒厂
干电池厂
工业用电池厂
销售科
销售服务部
微型电池研究室
微型电池厂
4、矩阵制
又称目标—一规划制,这种组织结构是在传统的直线职能制纵向领导系统的基础上,又建立一种按产品、项目或课题划分的横向领导关系,两者结合起来组成一个“矩阵结
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