昌河汽车薪酬方案思路0923.ppt

薪酬方案设计思路 薪酬方案目标 等级薪酬设计的整体工作流程 * 北京外企太和企业管理顾问有限公司 2004年9月 九江昌河汽车有限责任公司 薪酬方案目标 薪酬方案设计内容 目　录 下一步工作安排 系统性规范化 动态 调整 绩效 激励 薪酬方案特征 在岗位有限的情况下，为员工打开向上发展空间，对其能力的增长和业绩表现在薪酬上给予认可 动态性 合理拉开不同职能、不同级别之间的薪酬差距，实现责权利对等 以市场标准为参考 突出业绩导向，鼓励员工优秀行为，促进员工绩效改进，提升公司绩效水平 激励性 建立系统性、规范化的薪酬体系，反映不同职能、层级薪酬特点，为员工进入和发展提供制度化保证，做到制度透明，有力支持公司达成短期经营目标和长期战略目标 系统性 薪酬方案目标 薪酬方案设计内容 目　录 下一步工作安排 固定薪金 变动薪金 职位分析/能力分析 岗位评估/匹配 业绩结果 等级架构/职位基准 设计薪酬结构 奖金结构 经营战略 人力资源策略 薪酬理念 薪酬组成/ 市场比较 薪酬系统 薪酬方案整体设计思路 当前工作阶段 确定各标准岗位的所在序列、层级 确定各标准岗位的所在序列、层级 通过反查文件计算出各序列标准岗位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值 通过反查文件计算出所有标准岗位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值 利用数学模型回归出各序列现状趋势线 利用数学模型回归出企业总的现状趋势线 寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向 调整企业总的薪酬曲线定位 根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线 根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例 确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本 成本变动分析 1、标准岗位分析 2、明确各岗位水平成本 与人力资源部讨论通过，并提交高层审批 内容1－薪酬水平设计 问题一：公司薪酬水平定位（薪酬水平是否改变，改变多少） 需考虑因素：公司所处发展阶段、行业竞争地位比较、公司薪酬竞争力要求、 　　　　　　集团人工成本控制要求（工资总额）、公司薪酬策略（领先策略、跟进策略） 太和建议：公司整体薪酬水平定位以公司效益增长下的成本要求为主要出发点，兼顾竞争性 属于保障性收入 能够全部获得 短 期 浮动薪酬 薪资总额 年终奖 （或有薪酬） 加班工资 固 定 绩效工资/ 计时工资 固定薪酬 岗位工资 属于激励性收入 能否全部获得取决于： 个人业绩 部门业绩 公司经营效益 年功工资 津贴福利 内容2－薪酬结构设计－薪酬构成 总经理特别奖金 　固定薪酬主要基于任职者的岗位职责和工作技能 　浮动薪酬主要基于对任职者目标达成状况的评估结果 是否与业绩挂钩 是否保留 应用范围 生产操作 60 40 职级 中层岗位 ＿ 50 70 绩效工资所占比重% 50 职级 职级 职级 普通岗位 高层岗位 30 30 管理技术 固定工资所占比重 % 岗位类别与分类 内容3－薪酬结构设计－比例及差距（1） 各序列各层级的固定、浮动部分之间的比例关系 注：（1）等级从低到高，固定薪酬比例递减，浮动薪酬比例递增 　　（2）最终比例根据测算结果确定 　　（3）管理技术和生产操作之间的差距问题 内容3－薪酬结构设计－比例及差距（2） 高层、中层、基层之间的薪酬差距拉多大 1 10 50 强调业绩、鼓励个人奋斗 1 5 10 强调团队合作、不主张差异化 基层 中层 高层 公司价值观 注：各公司根据实际情况的不同，在具体差距上没有统一标准，以上信息仅供参考 内容3－薪酬结构设计－岗位工资（1） 薪酬结构设计相关参数： 宽带结构：岗位评估结果确定了25个职级薪酬级别体系，根据此级别体系的特点及参照行业实务，采用“宽带”结构。 职级中位点：反映同一职级岗位市场薪酬水平。 带宽：同一等级中，在不考虑个人业绩结果和公司整体业绩结果的情况下， 由于任职者的自身技能和资历存在差异，同一岗位不同任职者的基本工资（固定工资）也将存在差异，因此在方案中引入了等级工资范围的概念（即带宽），从而体现相同岗位职级任职者的不同价值。带宽随职级的上升而逐步加大。 级别矩阵示例 职能 级别 人力资源 财务 销售 采购 生产 高级经理 助理经理 销售经理 会计师 人事专员 助理会计师 主管 主管 采购专员 . . . . . . 14 13 12 11 10 09 08 高级经理 高级经理 高级经理 高级经理 内容3－薪酬结构设计－岗位工资（2） 内容3－薪酬结构设计－岗位工资（3） 薪等内分档： 为什么要进行薪等内分档： 　在岗位不变的情况下，各岗位任职者将根据业绩考核结果在本薪等内部进行岗位工资的动态调整，实现档级能上能下，为优秀员工打开上升通道 ，同时能够体现不同任职者的不同能力，对于任职资格尚不完全胜任岗位要求的人员可以定为较低的档级 档级具体划