汇报文件0607.ppt

薪酬、绩效管理体系设计成果汇报 导言 薪酬体系设计 绩效体系设计 总结及建议 导言 薪酬体系设计 绩效体系设计 总结及建议 以行业特点和公司业绩增长为基础 充分考虑东风集团内外薪酬市场水平 加强核心人员激励与约束的并举 最终实现责任、风险、业绩、回报的统一 公司价值取向的重新定位 为薪酬水平确定提供客观依据 打破平均主义，拉开同类人员的薪酬差距 实现薪酬成本与公司效益的同步增长 建立动态薪酬体系 在激励的同时加强约束 薪酬改革体系化、规范化、制度化 公司薪酬理念与策略（价值观） 总薪酬构成设计 管理序列、研发序列、操作序列薪酬结构设计 薪酬当期支付与递延支付 浮动工资计算及支付 岗位人员初次定薪管理 成熟期薪酬管理 分公司工资总额控制 薪酬制度执行与完善 该模型主要在人员能力素质现状尚不能满足将要上任的岗位要求时（如新入职大学生）为其确定薪资水平。 标准总薪资进入初始底薪与岗位职级一档的成熟期薪酬区间，按照《成熟期薪酬对照表》具体确定。 成熟期时间长短因各岗位需要各有不同，一般为3-5年。初始底薪为公司统一规定的固定数值。 在成熟期期间可以根据员工的发展和实际业绩考核结果，允许“跳级”，实现其业绩表现激励。 导言 薪酬体系设计 绩效体系设计 总结及建议 以公司战略目标的逐层分解与责任落实为基础 注重在整个考核期内的绩效沟通与持续改进 将员工的业绩表现与个人整体回报紧密相联 最终实现公司发展与员工个人发展的有机统一 绩效考核体系建立（考核方法、考核周期） 公司绩效目标及指标体系建立 公司绩效目标向部门及岗位的分解落实 绩效管理机构与组织体制 部门绩效管理流程与员工绩效管理流程 绩效考核结果应用 绩效管理文件的使用与保存 按照SMART方法制定周详且可实现、可衡量的目标。 明确的（SPECIFIC） 明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话……” 可衡量的（MEASURABLE） 一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“……（增加）到每班次处理160次通话。” 有行为导向的（ACTION-ORIENTED） 执行，运作，创造成果 例：“增加……签定的合同数量……” 切实可行的（REALISTIC） 实际，可实现，精确，可行 例：“……从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同” 受时间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED） 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。” 领导小组－绩效管理决策 执行小组－绩效管理实施 申诉中心－绩效管理监督 导言 薪酬体系设计 绩效体系设计 总结及建议 薪酬结果分析－成本使用分析－汽车分公司 汽车分公司管理序列 汽车分公司操作序列 薪酬结果分析－成本预测 2004年至2007年薪酬测算（考虑延期支付后的实际薪酬测算） 浮动工资计算及支付－绩效工资 绩效得分等级 A B C D E F 部门绩效考核得分 120分以上 106-120分 96-105分 81-95分 60-80分 60分以下 部门绩效工资系数 120% 110% 100% 80% 60% 0 岗位绩效考核得分 120分以上 106-120分 96-105分 81-95分 60-80分 60分以下 个人绩效工资系数 120% 110% 100% 80% 60% 0 部门绩效工资系数：与部门业绩挂钩的系数，与部门业绩考核结果相关 个人绩效工资系数：与个人业绩挂钩的系数，与个人业绩考核结果相关 绩效工资基数：固定金额，等于月度绩效工资与绩效考核周期（月）的乘积 个人绩效工资实际发放额＝绩效工资基数×部门绩效工资系数×个人绩效工资系数 绩效工资适用对象：技术与管理岗位、开发岗位、辅助生产岗位 浮动工资计算及支付－计时工资 计时工资以该岗位员工实作工时为基础，是以计时制和岗位价值为基础的激励型收入。 计时工资采用不封顶的形式，实际获得的计时工资收入等于该岗位工时价值（元/小时）乘以个人完成商品工时数。 作业部实作工时超出制度工时部分视为加班、延点工时。延点工时为一般工作日制度工时要求之外的实作工时差，此段计时工资将以1.5倍正常工时价值进行核算；加班工时为周六、日情况下的工作时间，此段计时工资将以2倍正常工时价值进行核算。 对于直接生产操作类人员，根据年初确定最低保障辆份，当计划产量低于该保障辆份时，支付保底工资。 直接生产岗位计时工资计算公式： Cq = β·ai·（t常＋1.5t延＋2t加） 计时工资适用对象：直接生产岗位 其中：t常为该员工正常工作时间内的工时数；其工时价值为ai 　　　t延为该员工延点工作时间内的工时数，其