组织结构设计报告-v1.1.ppt

直线职能型组织结构 产品型组织结构模型 客户型组织结构模型 地区型组织结构模型 矩阵型组织结构 流程型组织结构 流程型组织理念对东阿阿胶的现实意义 从东阿阿胶目前的发展阶段看，还不完全具备实施流程性组织的条件，组织结构还应该以直线职能型为基础，但新架构调整时必须体现出以客户为中心的理念，必须有利于提高流程效率。即： 东阿阿胶现行组织结构存在的主要问题 明确东阿阿胶战略，确定组织结构调整方向 组织结构框架 组织方案设计 高层管理上，突出核心价值链，完善战略管理职能，加强公司对关键职能的直接管控 在企业向专业成熟转变的过程中核心管理层的责任将随之发生变化 专设的战略发展部应当起到支持确定公司发展方向，资源分配和目标设定的作用，同时要协助高层做出关键投资决策 部门成员应当拥有突出的综合能力 营销中心 营销系统调整不仅体现在部门的变化上，更应该在职能发挥和工作流程上进行系统性的改善 北京四环医药营销系统组织结构——示例 研发中心 制造中心 作为公司成本中心，制造中心管理者应该在成本控制方面发挥最大作用 运营中心 更多的资源需要投入人力资源部门 集团管理模式比较 集团不同管理模式的功能与集分权差异分析 股份公司与下属公司主要职能权限分工 股份公司与下属公司的权限分工（续） 下一步工作计划 1、审定部门职能 2、审定部门职位设置 3、确定基准职位 角色 战略管理流程的组织者和执行监督人 高层管理者的咨询顾问 协调者和联络者 责任 整个战略管理流程的组织，战略目标的分解，战略绩效衡量 投资项目可行性研究 下属公司投资收益管理 企业购并方案的制定和执行 提供高层决策信息，协助决策 能力要求 战略发展部部长 对行业信息和市场机会的敏锐把握 发掘、评估和管理潜在的投资或合作机会 迅速理解高层意图并转化成执行方案 与合作伙伴的协调沟通 MBA或相应学历 具备相当的财务知识 业务发展和/或咨询方面的丰富经验 突出的领导和人际沟通能力 管理和执行战略规划的经验 战略规划和购并分析经验 战略发展部员工 进行项目可行性研究 进行潜在新业务机会的财务评估 建立财务模型，敏感性分析和评估平台 市场信息的收集和分析 大学学历，具备一定财务知识 构建财务模型的经验 突出的沟通和人际交流技巧 职位职责 总经理 营销中心 销售管理中心 客服商务部 国际贸易部 市场推广部 办事处 药房部 组织变化： 1、将客户服务部与商务管理部合并成立客服商务部； 2、将市场部与广告部合并成立市场推广部。 效能分析： 1、营销系统分为销售、市场和销售管理三个部分，减少了两个部门，组织更加精简； 2、职能相近的部门进行归并，减少了部门之间的协调次数，降低了信息失真的可能性； 3、各部门职能更加充实，减少了交叉和分工过细的问题，有助于提高工作效率； 4、精简高效的营销系统可以提高运作效率和市场的应变能力，更好地满足客户需求。 保健品有限公司 湖北金马医药公司 阿华贸易医药有限公司 1、强化市场推广部和药房部的关联协调，发挥协同效能。 2、进一步强化市场推广部专项功能，增设功能性职位。 3、药房部在深化OTC和商务等专业性销售功能的同时，加强与医院部专业学术推广的互动，充分发挥两种模式的互相带动作用。 4、重点加强市场与药房两个部门的关联市场活动的功能管理。 营销总监 市场部 销售部 OTC主管 信息经理 医学经理 大区经理 OTC销售经理 全国商务经理 政府事务经理 客户服务经理 医学注册经理 医学部 策划主管 广告主管 调研主管 强化市场部 专项 深化销售部专业系统 重点加强三个部门的横向功能联系 总经理 研发中心 质量管理部 阿华生物制药公司 产品研发部 医院部 技术改造部 组织变化： 1、将进一步充实产品研发部职能； 2、将技术管理中心改名为研发中心，将研究所改名为产品研发部。 效能分析： 1、突出公司产品研发的核心地位； 2、通过增加研发战略和研发规划职能，体现公司新产品研发同公司战略的衔接，研发在与市场结合的基础上还应该通过主动研发来开拓和带动市场； 3、产品研发部未来流程设计将突出研发管理同市场与销售的协同，以提高公司新产品研发和新产品推广的速度与准确度。 总经理 制造中心 采购部 制造一部 组织变化： 1、将生产管理中心改为制造中心； 2、将生产厂改为制造部。 动力机修部 制造二部 设备管理部 效能分析： 1、部门名称体现现代组织结构的特征； 2、制造中心组织优化的效果将主要体现在职能的清晰和流程的优化。核心业务流程将通过计划管理有效衔接，提高销售计划和生产采购计划的及时性和准确性可以极大提高市场反应速度，为市场开拓尤其是新产品市场开拓提供了良好的保证。 市场营销 销售计划 供货管理 市场销售管理 成品库房 流程支持 供应商 客户