战略管理基础PPT.pptVIP

资源基础学派 这一时期，经济理论得到新发展，契约理论、激励理论、不对称信息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企业业绩的理论解释。 日本企业的成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。 20世纪80年代以后， 许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，于是他们纷纷清理非核心业务，出现“归核化”（Refocusing）趋势。 1990年以后，经济全球化、世界经济一体化使国家边界模糊化；信息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成为新经济竞争的主要手段。 这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。 Barney等的资源基础论（Resource-Based View，简称RBV） Prahald和Hamel的核心竞争力（Core Competence）理论。 五、战略管理过程 制定战略， 完成目标 设置目标体系 制定使命（宗 旨）和愿景 执行和实施 制定的战略 业绩评估，监测新的发展态势，实施矫正性调整措施 在必要时进行 变革、改善 在必要时修改 在必要时修改 在必要时 循环任务 1、2、3、4、5 任务1 任务2 任务3 任务4 任务5 在必要时进行 变革、改善 价值观和使命（宗旨） 价值观（Value）：有关它们是谁、它们代表什么、它们希望实现什么目标以及它们希望如何实现目标（如行为准则等）这样的问题的组成部分。 这些价值观抑制、增加，甚至可能超越基本的获利能力需求。 广义上包括了使命、宗旨、愿景和目标。 思考：企业追求的到底是什么？ 案例：《华为公司基本法》 参考《走出混沌》，主编：黄卫伟、吴春波，人民邮电出版社 基本法的缘起：公司的可持续成长需要一个指导性管理大纲 基本法要回答的基本问题： （1） 华为为什么如此成功？ （2） 促使华为创业成功的因素能不能使华为继续成功？ （3） 华为要获得更大的成功还需要什么？ 基本法三大目的 目的 1 将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地系统地传递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。 目的 2 阐述公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。 目的 3 指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使公司管理体系具有可移植性。 企业之道：《基本法》结构 企业的核心价值观和机制的综合体现 第一章 公司的宗旨 ★ 第二章 基本经营政策 第三章 基本组织政策 第四章 基本人力资源政策 第五章 基本控制政策 第六章 接班人与基本法的修改 ★ 公司的宗旨 [1] 核心价值观 ★ [2] 基本目标 ★ [3] 公司的成长 ★ [4] 价值的分配 ★ 核心价值观---之一 追求 在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业. 为了使华为成为世界一流的设备供应商， 我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活的状态。 核心价值观---之二 员工 认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。 尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 核心价值观---之三 技术 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 核心价值观---之四 精神 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。 责任意识、创新意识、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。 实事求是是我们行为的准则。 核心价值观---之五 利益 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体. 努力探索按生产要素分配的内部动力机制. 我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报. （激励与需求的整合） 核心价值观---之六 文化 资源是会枯竭的, 唯有文化才会生生不息。 一切工业产品都是人类智慧创造的。 精神转化为物质，知识转化为价值。 企业文化中包括知识、技术、管理、情操，也包括了一切促进生产力发展的无形因素。 文化的特殊性：人类文化不同于企业文化。 第一章 战略管理基础 一、何为战略？ 二、战略的特点与作用 三、战略的层次 四、战略管理及其发展 五、战