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战略目标的维度概括 财务目标 战略主题 盈利能力 市场 生产率 产品 资金 生产 研究与开发 组织 人力资源 社会责任 XXX部门2013年战略实施计划 部门负责人： 我的客户是： 总裁给我指出的战略要点是： 按照总裁指令，在做文化、做团队、做机制三个方面上，在打造核心竞争力上， 我部门要采取以下10项措施，为我的客户提供具体的结果。 序号 结果 措施 分类 备注 1 2 3 4 5 10 六、企业管理者的战略思维逻辑 生死之理 为什么存在 不思考自己未来的企业走不远； 目标愿景和价值观的确定关乎企业生死。 重点： 企业愿景、战略目标、核心价值观、企业文化 存活之理 凭什么存在 并活下去 “存”必须要有今天的核心业务； “活”必须要准确确定明天、后天的业务。 重点： 企业三层业务链的安排；今天、明天、后天； 致胜之理 靠什么竞争 以取胜 活下去必须先要“存”，解决今天如何竞争的问题 致胜的前提是要“知彼知己”； “知彼”要研究竞争对手、“知己”要做企业内部战略诊断； 这里，价值战略是竞争战略的基础。 重点： 企业价值战略和竞争战略 持续之理 靠什么持续 以长久不衰 基于创造独特价值的组织学习能力； 不断的学习能力不断提供客户价值，使企业持续下去； 企业家的洞察力和业务一线的实施能力。 重点： 核心竞争力的识别；核心竞争力的培育 总结：战略思维 敬畏客户:没有源于内心的对客户的敬畏,就不会有来自制度体系对客户价值的追求 尊重规律:若神不在,一切皆无 员工成长:一切企业成长如果不是建立在企业集体学习能力基础上,那么,成长就是死亡 第三层面 创造选择新业务 第二层面 建立新业务 第一层面 保持延长核心业务 阶段三： 复制业务模式 阶段二： 测试业务模式 阶段一： 培育选择项目 阶段四：保证获利 业务链三层面四阶梯增长法 阶段三： 复制业务模式 阶段二： 测试业务模式 阶段一： 培育选择项目 阶段四：保证获利 阶段内容 种子业务可能是一个研发项目，是个初步规划、是个市场上的试销过程、是一次小型收购、是对新办项目或潜在收购目标的一笔少量投资、是在一个国家新设的代办处，或是一支出口销售队伍。 执行战略：寻求 一个阶梯工程是在不明的领域中开始的。它是一种要把聚光灯照向黑暗地区的尝试。它要求创造力，忍耐和面对反复失败的坚韧不拔的精神。 一句话，种子业务的战略执行需要创业文化。 资源需求 一个相对独立的团队，一笔内部“风险基金”，高层领导强有力的支持 阶段三： 复制业务模式 阶段二： 测试业务模式 阶段一： 培育选择项目 阶段四：保证获利 阶段内容 目的是以市场为基础弄清可行性，查明最迫切需要的综合能力，了解如何开发选择项目，以及评估可能带来多大的商业潜力。 执行战略：方向 在第一阶段结束，对一个阶梯大致指引的方向有了一个更清楚的观念时，第二阶段则要澄清如何到达该处。了解这一商业机遇的性质就使如何最好地抓住之这一机遇成为可能。第二阶段需要作出决定，如何把企业推向市场和挖掘出它的潜力。 资源需求 最大的资源要求是时间，把一项业务从第一阶段上升到第三阶段，通常至少需要2—4年时间，那时它才可能在商业上起飞。在此期间，需要不断投入较大量资金和人力资源。办完这一切，便完成了启动和修订企业模型的工作，可以准备加速扩展了。 阶段三： 复制业务模式 阶段二： 测试业务模式 阶段一： 培育选择项目 阶段四：保证获利 阶段内容 如果上述业务模式证明具有商业潜力，就可在相当于第二层面的阶段上复制整个阶梯并延长其运行时间。在这一阶梯的第三阶段，增长加速，需要巨额投资，开始流进更大的收入。股票市场通常就是在这时认识到这项业务比选择项目有着的更大价值。 执行战略： 地位 第三阶段实质上是占住市场的地位优势。关键在于积累和控制好至关重要的综合能力；还有就是抓住时机。能够赶在大伙前头建立强有力市场地位的人将尽占便宜。由此之故，第三阶段典型地包括两个大胆步骤：大量投资和大型收购。 资源需求 大笔资金，大量精明强干的人才，组织结构更加完善和增长导向的绩效管理 阶段三： 复制业务模式 阶段二： 测试业务模式 阶段一： 培育选择项目 阶段四：保证获利 阶段内容 即使是进展最快的公司也会臻于成熟。在第四阶段，重点从发展和扩大业务模式转移到加强管理获利。拥有处于成熟期企业的公司集中精力通过扩大生产、降低成本和更新设备来赚取价值。 执行战略： 实施 增长阶梯最后部分的成功关键，在于经营优异：要一心一意胜过所有人，集中抓好实施。 资源需求 一支守业型的、经验丰富的人才队伍，强调业绩导向的绩效管理 阶段三： 复制业务模式 阶段二：测试改善业务模式 阶段一：培育选择项目，创造种子业务 阶段四：保证获利 强