《商业周刊》用引导式发问 逼员工思考.doc

《商业周刊》用引导式发问 逼员工思考 ? 文章出处：商业周刊/作者：单小懿/时间：2011.06.20 ? 这是一场为期十年的「宁静」革命。 ? 「宁静」的意思是，领导人从发号施令到懂得闭嘴，改由部属找出问题、提出解决方案，企业也从一人思考领导，转型成一群专业经理人思考。 ? 吹响革命号角的人，是联强国际总裁杜书伍，一个最难闭嘴、也是最不须要闭嘴的人。 ? 进入职场前，杜书伍高中时代便兼差教书，教到大学毕业；在三十七年生涯，除了头一年他担任工程师，是部属，接下来三十六年都是主管。一九八四年，他推动神通、神达和联通（联强国际前身）三家公司分割，并出任联通电子总经理，俨然成为创办人。 ? ? 过去，他强势命令下对上的请示，开始不分大小 ? 老师、主管、创办人三重角色，外加完美主义和性急，造就杜书伍的强势沟通。每一次，部属在业务执行上面临困难，找老板讨救兵，问题才讲完，杜书伍便直接给答案，部属不用想、执行就好；甚至有时候部属口都还没开，杜书伍就知道要问什么问题，然后给答案。给完答案如果没反应，杜书伍立刻开口骂人。 ? 「强势沟通的优点是效率。公司十个人，用讲的就好；变成百上千人，要建构制度，制度要被遵守，还是要强势沟通，」杜书伍说，「我就像个传教士一样，不停的、不停的讲。」 ? 讲了十六年，二○○○年，联强国际全集团年营收已达六百一十六亿元、员工人数两千人，但杜书伍在峰顶，却感受团队氛围异常被动。　　首先，下对上的请示开始不分大小，一有问题便依赖总裁想解决之道。　　过去杜书伍擅长找空档思考未来策略，但此时发觉自己的时间，全都用在解决部属的问题，解决完累得只想睡觉。 ? 其次，上对下的沟通越发没效率，沟通对象永远随机分布。 ? 杜书伍发觉同样的内容，有人听了三、五次，有人还没听过；就算把员工全部集合起来沟通，隔天又有新的主管没听过，动不动就发觉又漏掉一个人没讲；他疲于奔命。 ? 此时，宏碁创办人施振荣宣布「传贤不传子」，到○四年正式交棒、退出宏碁集团，四年间科技圈最热门的话题，就是「接班」。 ? ? 后来，他不给答案给部属四次机会，不行就换掉 ? 身分同为科技业创办人，虽然杜书伍当时才四十八岁，距离接班还早，他忍不住思考：为何接创办人的班那么困难？怎样接班才会顺又容易呢？ ? 他认为最终解决之道，就是企业要用专业分工取代强人领导，背后根本不同就是，由各部门独立思考，共同运作，取代单人决策。 ? 接班人的角色，由全能创业者转化为整合者，他不必什么都懂，但要会组合企业内部功能、订出策略；简言之，他要造就一个没有杜书伍，也可以运作的联强国际。 ? 这，谈何容易？他决定从「闭嘴」开始。 ? 「要改变沟通风格，我第一个想法是，怎样让员工更独立思考，而要让他们练习思考，就要忍住少说到不说，」杜书伍说。 ? 杜书伍开始用「引导式思考」取代过去的强势沟通，也就是不给答案，用问题诱导部属思考。一开始，部属都没想法便带着问题来找杜书伍，他会先反问对方：「你说该怎么办？」然后闭嘴，挤出对方的想法，然后继续发问挤出对方想法，直到对方完全没想法为止，他才会给部属提示，然后要他回去再思考；「沟通时间至少比从前慢上三到五倍，」杜书伍说，「我称为必要的无效率。」 ? 但是知易行难。急性子的杜书伍在前几年很不习惯自创的「引导式思考」，问上两回合对方仍然支支吾吾，便会破口大骂，直接告诉解决方法，以求效率；「憋得很难受啊！」他笑说。 ? 为了提醒自己给部属耐心，他在左手无名指戴上戒指，每次又急起来要发怒，便把戒指不规则的那面转入掌心，用力握住，提醒自己要闭嘴，给部属空间。 ? 最后，杜书伍养成一套新的「沟通—闭嘴」模式：第一次不说话，让部属自动发现问题；第二次给提示；第三次直接告知解决之道；第四次，开骂。「还是要讲求某种效率，不能永远引导，」杜书伍说。 ? ? 现在，他学着放心看到员工自发成长，喜悦更大　　经过十年调整，杜书伍从强势命令到学会闭嘴、让部属讲出想法，一个沟通模式的转变，背后更深刻的意义竟是企业改造——从强人领导转变成组织运作的有机体；「我现在就算休两、三个月的假，公司也可以很好，」杜书伍说。与创业期十几年间，他只看过两、三部电影，不可同日而语。 ? 然而意外的是，这个转变不只对组织有意义，对杜书伍而言，竟让他重新感受到一股自发于人的喜悦。「你看到有些人不断提升、进步，会非——常——高——兴，」杜书伍激动的说，「他想得比你完整、跳脱，他愿意动脑筋，我心里不知道怎么形容，真的是，好像你真的看到一个人才……，很高兴。」 ? 因为这股对人的喜悦，尽管有时候他仍然担心引导式思考耽误进度，但每次一开始担心，他就告诉自己放宽心，反正天天难过天天过，哪有什么事情都照自己的意思走呢？他发觉自己对事情的容忍度比以前更宽广；「我自己也渐渐在改变，这就是成长